MESSAGE ADMINISTRATEUR HUB

Le facteur humain est au centre des enjeux de pérennité et de développement des entreprises, notamment en période de crise sévère.

La GPEC est une réponse à ces enjeux, avec certaines réserves.

A / RESULTATS ATTENDUS DE LA GPEC

Quels sont les résultats attendus pour une PMI de 100 salariés, un Groupe de 8 000 collaborateurs ou une collectivité territoriale de 1 500 agents ? Pour cela , il est intéressant de se référer à des modèles américains, datant certes de la fin du siècle dernier, sous l'impulsion par exemple de Cabinets comme McKinsey (avec qui nous avons eu l'occasion de travailler dans de grands Groupes) et qui ont inspiré les grands logiciels type People Soft ou Executrack ou autres parfaitement inadaptés à moins de 10 000 salariés.

Que nous disent-ils ? Qu'il faut savoir quelles formations donner à des employés en poste pour les aider à mieux remplir leur fonction et donc être mieux dans leur peau ! Qu'il faut, à partir des aspirations de chacun et des choix de la hiérarchie, définir des plans de succession et des organigrammes de remplacement ! Qu'il faut suivre les hauts potentiels et qu'il faut être attentifs au vieillissement des collaborateurs pour ne pas perdre des talents ! Etc. Cela s'appelle de la GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES qui comme chacun le sait ne peut se limiter à d'innombrables fiches métiers et référentiels hypertrophiés de compétences.

B / CHEMIN CRITIQUE POUR OUTILLER LA GPEC

Si la présence d'un consultant RH auprès de l'entreprise dans une démarche GRH/GPEC est absolument indispensable, il faut se souvenir que l'entreprise ou la collectivité, en ces temps de pénurie de personnel, a très peu de temps disponible et qu'il faut simplifier au maximum le chemin critique.

Quelles actions sont à conduire en fait, en intégrant de l'informatique, si possible SaaS (c'est beaucoup plus pratique et sécurisé en https), à chaque étape ? Il faut :

1 / Définir les emplois types et les référentiels de compétences (Savoirs, Savoir-faire, Savoirs-être, Savoir-devenir), en oubliant notamment les activités qui ne servent qu'à définir les différents types de Savoirs et ne sont pas utiles pour l'évaluation. Informatiser tout cela, très simplement avec au maximum une quinzaine de compétences.
Un catalogue informatique par branche professionnelle d'une cinquantaine de métiers prédéfinis (propres à l'activité et transverses) et bien entendu adaptables n'est pas inintéressante !

2 / Fournir un outil d'évaluation (évaluations annuelles ou entretiens professionnels) permettant aussi bien des évaluations sur un canevas standard qu'une évaluation par rapport à un référentiel de compétences avec commentaires du salarié, auto-évaluation, souhaits de carrières, commentaires, etc...

3 / Dans le cadre d'un plan de formation très simplifié, proposer pour chaque compétence, la ou les formations possible pour améliorer la performance du collaborateur, si c'est possible budgétairement, bien entendu !

4 / Une fois ces évaluations réalisées, les souhaits des salariés collectés, un tas de graphiques réalisés, il est alors alors souhaitable de faire un organigramme de remplacement décrivant le plan de succession avec les remplaçants désignés, les remplaçants possibles, etc...

Voilà donc la ligne directrice de ce HUB : convaincre que la démarche GPEC, c'est simple sur le plan documentaire, technique ou informatique et pas cher si on fait son étude de marché correctement. Le seul problème est de convaincre dirigeants, cadres, employés ouvriers, partenaires sociaux que cela ne peut qu'améliorer la performance de l'entreprise et donc leur propre condition.

C / OUTILS PRATIQUES

A suivre en 2012 dans nos contributions successives. Jacques LELARGE