OUTILLAGE GRH / GPEC : Résultats attendus, chemin critique, outils pratiques

"INFORMATISATION GPEC" : PLUSIEURS CONTRIBUTIONS DANS LE HUB "OUTILLAGE GPEC"

2012-01-28T17:21:00.000+01:00

Sans informatisation de la GPEC, les belles démarches GPEC restent lettre morte et accouchent le plus souvent de référentiels de compétences inutiles.

A / LES OBJECTIFS DE LA DEMARCHE GPEC SONT AMBITIEUX

"Gérer et prévoir les évolutions des emplois et des compétences (GPEC), c’est piloter de façon positive les évolutions de tous les emplois dans le sens du développement des compétences des salariés et de la performance des entreprises et en cohérence avec la stratégie et les enjeux de l’entreprise."
(Source : http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/72... )

B / UN BILAN MITIGE A FIN 2011

Nombre d'organisations (privées, associatives, publiques ou territoriales) s'en tiennent effectivement à la seule élaboration de référentiels de compétences sur Excel et ne se donnent pas les moyens de traiter simplement et efficacement tous les autres aspects de la GPEC (non seulement compétences, mais évaluations, plan de succession, gestion des hauts potentiels et des départs, connaissances, etc..) dans leur Système d'Information Ressources Humaines (SIRH) :

C / L'EXEMPLE ANGLO-SAXON DU "STRATEGIC WORKFORCE PLANNING" (SWP) alias "GPEC"

Il est intéressant de se référer à des modèles américains de SWP, datant certes de la fin du siècle dernier, sous l'impulsion par exemple de Cabinets comme McKinsey (avec qui nous avons eu l'occasion de travailler dans de grands Groupes) et qui ont inspiré les grands logiciels type PeopleSoft, ex-Executrack ou autres généralement inadaptés à moins de 10 000 salariés.

Que nous disent les anglo-saxons depuis longtemps ? Qu'il ne faut pas se limiter à de simples fiches métiers ! Qu'il faut s'intéresser aux formations à donner à des employés en poste pour les aider à mieux remplir leur fonction et donc être mieux dans leur peau ! Qu'il faut, à partir des évaluations et des aspirations de chacun et des choix de la hiérarchie, définir des plans de succession et des organigrammes de remplacement ! Qu'il faut suivre les hauts potentiels et qu'il faut être attentifs au vieillissement des collaborateurs pour ne pas perdre des talents ! Etc. Cela ressemble beaucoup à notre GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES et à son esprit qui comme chacun le sait ne peut se limiter à ces innombrables fiches métiers et référentiels hypertrophiés d'activités et de compétences.

C / LANCEMENT D'UNE REFLEXION DE PLUSIEURS SEMAINES DANS CE HUB SUR UNE INFORMATISATION "SIMPLE" ET "RAPIDE" DE TOUS LES SEGMENTS DE LA GPEC

Nous allons donc, dans les prochaines contributions régulières et hebdomadaires de notre Hub "OUTILLAGE GRH/GPEC : Résultats attendus, chemin critique, outils pratiques" nous attacher à identifier, pour chacune des étapes de la mise en place effective d'une GPEC, les caractéristiques des OUTILS INFORMATIQUES à mettre en place et interroger chaque fois les éditeurs qui voudront bien jouer le jeu sur leurs offres respectives. Que le meilleur gagne ! Chacun pourra s'exprimer sur le HUB, sachant que votre Administrateur, éditeur lui-même, ne présentera pas lui-même ses propres réalisations.

a / Outil informatique (TI) de Gestion des Emplois types et des référentiels de compétences
b / Outil TI de Gestion des évaluations annuelles et des entretiens professionnels, avec ou sans Référentiels GPEC
c / Outil TI d'élaboration des statistiques et analyses indispensables
d / Outil TI de gestion des Plans de succession et des organigrammes de remplacement
e / Outil TI de gestion du Plan de formation
f / Outil TI de Gestion des connaissances

D / QUATRE REGLES D'OR DANS CETTE REFLEXION

Nos quatre règles d'or pour la sélection de ces outils informatiques au service de la démarche GPEC : EXTREME SIMPLICITE / TECHNOLOGIE SaaS / RAPIDITE DE MISE EN OEUVRE / COUT LE PLUS ACCESSIBLE DU MARCHE.

>>> A SUIVRE : NOS PROCHAINES CONTRIBUTIONS SUR LE HUB "OUTILLAGE GRH/GPEC"

"A / INFORMATISATION GPEC - ETAPE GESTION EMPLOIS TYPES / REFERENTIELS COMPETENCES
1) Généralités et écueils à éviter
2) Résultats attendus, chemin critique
3) Cahier des charges de l'outillage informatique recherché
4) Appel à proposition auprès des acteurs du consulting GRH/GPEC et des éditeurs de logiciels RH …."

Vos commentaires seront bien entendu toujours les bienvenus, d'accord ou pas d'accord avec nous.

Nous contacter : Jacques LELARGE / lelargejacques@orange.fr / Mobile 06 84 84 48 73

Adresse Hub "OUTILLAGE GRH/GPEC" : http://www.viadeo.com/groups/?containerId=00213w0dr92d4znr

MESSAGE ADMINISTRATEUR HUB

2012-01-22T13:23:00.000+01:00

Le facteur humain est au centre des enjeux de pérennité et de développement des entreprises, notamment en période de crise sévère.

La GPEC est une réponse à ces enjeux, avec certaines réserves.

A / RESULTATS ATTENDUS DE LA GPEC

Quels sont les résultats attendus pour une PMI de 100 salariés, un Groupe de 8 000 collaborateurs ou une collectivité territoriale de 1 500 agents ? Pour cela , il est intéressant de se référer à des modèles américains, datant certes de la fin du siècle dernier, sous l'impulsion par exemple de Cabinets comme McKinsey (avec qui nous avons eu l'occasion de travailler dans de grands Groupes) et qui ont inspiré les grands logiciels type People Soft ou Executrack ou autres parfaitement inadaptés à moins de 10 000 salariés.

Que nous disent-ils ? Qu'il faut savoir quelles formations donner à des employés en poste pour les aider à mieux remplir leur fonction et donc être mieux dans leur peau ! Qu'il faut, à partir des aspirations de chacun et des choix de la hiérarchie, définir des plans de succession et des organigrammes de remplacement ! Qu'il faut suivre les hauts potentiels et qu'il faut être attentifs au vieillissement des collaborateurs pour ne pas perdre des talents ! Etc. Cela s'appelle de la GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES qui comme chacun le sait ne peut se limiter à d'innombrables fiches métiers et référentiels hypertrophiés de compétences.

B / CHEMIN CRITIQUE POUR OUTILLER LA GPEC

Si la présence d'un consultant RH auprès de l'entreprise dans une démarche GRH/GPEC est absolument indispensable, il faut se souvenir que l'entreprise ou la collectivité, en ces temps de pénurie de personnel, a très peu de temps disponible et qu'il faut simplifier au maximum le chemin critique.

Quelles actions sont à conduire en fait, en intégrant de l'informatique, si possible SaaS (c'est beaucoup plus pratique et sécurisé en https), à chaque étape ? Il faut :

1 / Définir les emplois types et les référentiels de compétences (Savoirs, Savoir-faire, Savoirs-être, Savoir-devenir), en oubliant notamment les activités qui ne servent qu'à définir les différents types de Savoirs et ne sont pas utiles pour l'évaluation. Informatiser tout cela, très simplement avec au maximum une quinzaine de compétences.
Un catalogue informatique par branche professionnelle d'une cinquantaine de métiers prédéfinis (propres à l'activité et transverses) et bien entendu adaptables n'est pas inintéressante !

2 / Fournir un outil d'évaluation (évaluations annuelles ou entretiens professionnels) permettant aussi bien des évaluations sur un canevas standard qu'une évaluation par rapport à un référentiel de compétences avec commentaires du salarié, auto-évaluation, souhaits de carrières, commentaires, etc...

3 / Dans le cadre d'un plan de formation très simplifié, proposer pour chaque compétence, la ou les formations possible pour améliorer la performance du collaborateur, si c'est possible budgétairement, bien entendu !

4 / Une fois ces évaluations réalisées, les souhaits des salariés collectés, un tas de graphiques réalisés, il est alors alors souhaitable de faire un organigramme de remplacement décrivant le plan de succession avec les remplaçants désignés, les remplaçants possibles, etc...

Voilà donc la ligne directrice de ce HUB : convaincre que la démarche GPEC, c'est simple sur le plan documentaire, technique ou informatique et pas cher si on fait son étude de marché correctement. Le seul problème est de convaincre dirigeants, cadres, employés ouvriers, partenaires sociaux que cela ne peut qu'améliorer la performance de l'entreprise et donc leur propre condition.

C / OUTILS PRATIQUES

A suivre en 2012 dans nos contributions successives. Jacques LELARGE

LOGICIELS GRH/GPEC : "Quiestlemoinscher ?" Comparez les prix !

2011-12-27T16:42:00.000+01:00

Le distributeur français LECLERC dit dans sa pub "Quiestlemoinscher ?" : "Quand votre budget est hyper tendu, il est important de savoir où acheter moins cher"

Ce que cette marque célèbre de la Grande Distribution fait pour les prix de 1 474 produits de marques nationales, de 139 produits de marques distributeurs et de 68 produits premiers prix, pourquoi ne pas le faire pour des logiciels RH alors même que la plupart des entreprises qui ont besoin de ces logiciels se battent pour réduire leurs coûts en période de crise.

D'où l'idée, dans le cadre des nouvelles thématiques GRH /GPEC de notre Hub Viadéo "IMPLANTATION D'UNE GRH/GPEC : ETAPES; SOLUTIONS, COUTS ET AIDES " , après l'exposé des fonctionnalités à traiter (congés, référentiels de compétences, évaluations, carrières, plan formation, connaissances, …), de demander aux différents éditeurs de se positionner sur des questions très préçises :

Par exemple pour un logiciel de gestion des congés et absences :

a/ Logiciel client serveur ou SaaS ?
b/ Location ou achat, montants annuels ?
c/ Frais de formation, à distance ou sur place ?
d/ Frais d'installation, à distance ou sur place, différents setups ?
e/ Frais annuels de maintenance ?
Etc…

cela dans la cadre d'une Tribune ouverte en prenant comme exemples deux entreprises type, l'une de 40 personnes dans les services et l'autre de 350 personnes dans l'industrie. Il faut afficher les prix !

Quand on sait qu'un bulletin de paie mensuel externalisé pour ces entreprises coûte entre 13 et 24 € HT par salarié (et probalement plus cher si l'entreprise fait elle-même sa paie) , il est interessant de savoir si la gestion mensuelle des congés par exemple va coûter 3 € par salarié ou 1,5 € pour une prestation similaire des éditeurs puisque les congés sont parfaitement encadrés et définis.

Tous les logiciels sont aujourd'hui développés par les mêmes types d'équipes et sont souvent très proches. Donc faciles à comparer. Choisissez donc le meilleur rapport qualité prix, sans complexe, ni fausse pudeur !!! La vocation des PME PMI ETI n'est pas de rémunérer les dirigeants des grands éditeurs informatiques !

Quiestlemoinscher ? Comparez les prix !

LA GPEC : UNE USINE A GAZ INVENTEE PAR NOS TECHNOCRATES FRANCAIS ?

2011-12-27T16:41:00.000+01:00

Je relis, pour préparer les futures contributions 2012 de notre HUB "IMPLANTATION D'UNE GRH/GPEC", ce que nous avions écrit en 2007 et 2008 sur les objectifs de l'Etat en matière de GPEC . Je cite :

"La GPEC est une approche intéressante pour la mise en œuvre d'une politique de GRH : quelques rappels (Sources : Ministère des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarité)

La GPEC regroupe pratiquement la plupart des thèmes à traiter par la GRH d’une grande comme d’une petite ou moyenne entreprise.

Ce sont ces objectifs généraux qui vont décider ou non de la mise en œuvre d’une aide de l’Etat pour les PME ;

§11 - OBJECTIFS GENERAUX

* Relèvement du taux d’activité, particulièrement pour les salariés âgés de plus de 50 ans
* Résorption de la précarité
* Egalité professionnelle
* Réduction des difficultés de recrutement
* Développement du dialogue social

§12 - PROBLEMATIQUES RELATIVES AUX EVOLUTIONS DE L’ENTREPRISE TRAITEES PAR LA DEMARCHE GPEC

* Organisation du travail
* Amélioration des conditions de travail
* Evolution qualitative et quantitative des emplois
* Adaptation et évolution des compétences des salariés
* Méthodes de gestion des ressources humaines"

Or, 4 ans après, à part quelques expériences interessantes menées par exemple par la Métallurgie dans le cadre de son programme RH Projects, où en est la GPEC dans 95% des entreprises françaises qui sont des PME PMI ?

On a assisté à une débauche de création de référentiels de compétences, de fiches métiers, de codes ROME, de Référentiels APEC et, dans la plupart des cas, les évaluations annuelles et les entretiens professionnels se poursuivent sur le papier, sans aucun lien avec ces compétences, ni exploitation en aval.

On est effectivement en France : pour avoir travaillé à 2 reprises dans les années 75 et 90 avec des consultants issus de McKinsey sur des problématiques RH, je me rends compte que nous avons traité, dans le plus grand détail et pour le bonheur des cabinets de consultants, une toute petite partie seulement du problème.

Que disent les américains ? Ce qui est important, ce sont in fine les plans de succession, les organigrammes de remplacement, la gestion des hauts potentiels et l'adaptation par la formation des manques manifestes des collaborateurs en poste.

Bien sûr, les gros logiciels comme PeopleSoft et autres EXECUTRACK ne sont adaptés qu'à de très grosses entreprises.

A nous de voir, dans notre HUB 2012 comment des PME PMI européennes peuvent, avec un consulting adapté (Inutile d'avoir 80 activités et 80 compétences…) et des outils logiciels informatiques très simples, le moins cher possible, en SaaS, gérer leur futur, dans un contexte de crise très grave et de veillissement rapide de leurs salariés avec perte prévisible de nombreuses compétences indispensables.

A SUIVRE. Bonnes fêtes et à l'année prochaine.

NOUVELLES THEMATIQUES ET CONTRIBUTIONS PREVUES EN 2012 SUR CE HUB.

2011-12-22T18:40:00.000+01:00

Chers membres,

Nous avions fin 2007 et début 2008 fourni à ce Hub sur une quinzaine de semaines, un certain nombre de contributions liées tant à la démarche GPEC dans son ensemble qu'à des applications pratiques de la GRH dans les entreprises, collectivités ou administrations. Vous nous avez alors montré votre intérêt pour cette réflexion par votre importante participation.

Nous nous proposons, dès début 2012, et compte tenu d'un intérêt croissant pour la GPEC, avec encore des aides significatives de l'Etat, d'actualiser ces réflexions et de dresser, sur une dizaine de semaines, un état des lieux de la GPEC, notamment dans les PME PMI et ETI qui ne disposent pas de budgets considérables pour ces développements RH.

Bien entendu, nous attendrons vos contributions et le témoignage de vos expériences avec beaucoup d'intérêt, la géographie de la GPEC variant bien entendu d'une branche professionnele à l'autre, même si globalement tout cela contribue à améliorer la gestion des ressources humaines dans nos organisations, facteur essentiel de la compétitivité de nos entreprises européennes.

Merci de votre furure collaboration à ces réflexions.

Jacques LELARGE

VIVE LA GPEC SANS FICHIERS EXCEL AVEC LES LOGICIELS SaaS de la GAMME "Online"

2011-11-12T19:15:00.001+01:00

Bonjour, Editeurs de logiciels RH en ligne, nous constatons que beaucoup de démarches Gpec sont ralenties, malgré la qualité du consulting RH, par l'inadaptation chronique des outils informatiques, voire leur absence, au moment de la mise en oeuvre pratique des référentiels compétences et des évaluations.Nous proposons, pour la Gpec, deux logiciels RH en SaaS et en location, volontairement très rapides en terme de mise en oeuvre et très simples d'utilisation (1,50 € HT par salarié et par mois sur 13 mois par exemple pour la première tranche de 1 à 50 collaborateurs + réduction de 50 % appliquée sur le coût de la location, pour chaque logiciel utilisé, à partir du 2ème) : "GpecOnline" pour la construction en ligne des référentiels compétences, de la Gpec et des plans + organigrammes de succession, gestion des hauts potentiels "EvalOnline" pour la gestion en ligne des évaluations annuelles ou professionnelles, avec ou sans Gpec , des pré-diagnostics Gpec et des sondages.Plus d'infos : http://www.agc-consulting.com / Démo à distance 15' par logiciel : 06 84 84 48 73 ou jlelarge@agc-consulting.comSalutations. Jacques LELARGE

Sem.27 / Thème 1 : GPEC - PME-PMI / Chapitre 3 : DEMARCHE POUR LES PME (§31 suite)

2008-07-05T19:48:00.001+02:00

SUITE DU CHAPITRE 3 : DEMARCHE ET MOYENS APPROPRIES PROPOSES AUX PME-PMI

C / UNE FONCTION RESSOURCES HUMAINES A ETOFFER

a) Une DRH axée sur la seule administration du personnel
La fonction RRH/DRH dans une PME-PMI se limite souvent à l’administration de la paie et aux obligations juridiques de l’entreprise : contrats, licenciements, CE…

La culture Ressources Humaines, qu’il s’agisse des référentiels compétences, des évaluations, du plan de formation… s’avère pratiquement inexistante, faute de compétences en la matière au sein de l’entreprise.

Parfois un consultant RH est utilisé ponctuellement, mais son coût est prohibitif :
* 600 à 1 000 euros HT par jour d’intervention,
* Soit un montant de 12 000 à 20 000 euros par mois correspondant à des salaires bruts de l’ordre de 8 000 à plus de 13 000 euros par mois.

Sans complètement supprimer le recours au consulting RH, pour la PME-PMI, il faut strictement le limiter à des actions de mise en place, de formation, d’apport de connaissances et nullement à des opérations de gestion courante.

Des dispositifs de mise à disposition de cadres expérimentés, à temps partiel et sur une durée fixée par l’entreprise existent aujourd’hui et permettent de répondre au besoin d’accompagnement et de compétence DRH, à un coût abordable.

D / UN CONSEIL GPEC TRES COURT A NECESSAIREMENT MIEUX OUTILLER

a) Quelques écueils à éviter :

Nous avons constaté que, dans une PME-PMI, le conseil externe GRH /GPEC ne peut guère excéder une dizaine de jours et qu’il est préférable de ne pas utiliser le Consultant comme un DRH

Par ailleurs, dans une telle entreprise, le manque d’outils, notamment informatiques, va conduire le consultant à réaliser quantité de travaux bureautiques pour collecter, étudier et restituer les informations qui lui sont nécessaires : c’est une grosse perte de temps qui serait mieux employé à des apports de connaissances et de techniques RH, à une réflexion sur les enjeux avec divers collaborateurs de l’entreprise, à une mise en place d’outils informatiques immédiatement exploitables, en particulier après le départ du consultant Rh extérieur.

Ces délais courts impliquent un meilleur outillage informatique du Consultant, interfacé avec la paie de l’entreprise pour lui éviter une bureautique inutile.

E / DES OUTILS GRH LES PLUS SIMPLES POSSIBLES IMMEDIATEMENT DISPONIBLES

a) Qu’attend le Dirigeant d’une PME ?

Le dirigeant de la PME doit avoir, à l’issue du conseil GPEC, une vue précise des outils de GRH qui lui sont proposés, si possible déjà modélisés sur sa propre informatique.

Cela concerne en priorité les référentiels, les évaluations, les organigrammes, le plan de formation, …

b) Que recommander ?

La mise en place, avant le départ du consultant, d’un logiciel traitant les emplois, les compétences, les carrières, les évaluations et la formation, interfacé avec la paie et susceptible d’être modélisé dès la fin de la phase de Conseil GPEC, pour montrer du concret au dirigeant de la PME-PMI et le convaincre de poursuivre sa démarche GRH.

Bonne semaine. Brigitte PALLE et Jacques LELARGE, Responsables du Hub / Groupe Viadéo :

"IMPLANTATION d'une GRH/GPEC en PME : ETAPES, SOLUTIONS, COUTS et AIDES"

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Sem.26 / Thème 1 : GPEC - PME-PMI / Chapitre 3 : DEMARCHE POUR LES PME (§31)

2008-06-26T18:04:00.001+02:00

CHAPITRE 3 : DEMARCHE ET MOYENS APPROPRIES PROPOSES AUX PME-PMI

Les conditions de réussite valables pour les grandes entreprises s’appliquent aussi aux PME-PMI. Notre propos va être d’analyser quels sont les différences, handicaps et atouts, entre elles et les Grandes Entreprises, puis de présenter les solutions proposées à la PME-PMI, aux cotés du consultant RH extérieur que cette dernière a choisi.

L’objectif est de bien outiller la démarche GRH / GPEC de la PME, avec sa problématique et ses enjeux propres, compte tenu de sa problématique propre, sans se substituer au Consultant RH extérieur, professionnel des compétences, des référentiels, de l’évaluation, de la formation, etc.

Les services et outils proposés sont à la carte et dépendent des actions déjà engagées par la PME en matière de GPEC : l’entreprise peut demander seulement de chercher des aides ou à mettre en place un logiciel de GRH ou encore lui confier la totalité de l’outillage de sa démarche GPEC / GRH, en liaison avec son consultant RH.

§31 - INCIDENCE DE LA PETITE TAILLE DE L’ENTREPRISE SUR LA METHODOLOGIE ET LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE POUR LA REUSSITE D’UNE DEMARCHE GRH / GPEC

A : UN CONTEXTE MOINS FAVORABLE, MAIS BEAUCOUP PLUS REACTIF

a) Des difficultés structurelles notables
· Les patrons de PME-PMI-PMI, souvent propriétaires en tout ou partie de leur entreprise et souvent ingénieurs ou techniciens de formation, sont très orientés cœur de métiers et rentabilité CT
· Les acteurs se connaissent bien et souvent depuis longtemps
· Un paternalisme latent continue d’exister.
· La représentation du personnel est rarement perçue comme un facteur positif et le dialogue social et souvent peu développée.
· La relation Manager/ Managé gagnerai à devenir plus adulte et plus équilibrée.

b) Des atouts indéniables
· La prise de décision est beaucoup plus rapide en PME-PMI, aIors qu’elle est souvent très longue dans les grandes entreprises. Le chef d’entreprise de la PME-PMI, souvent fortement impliqué financièrement dans la marche de son affaire, va très vite lorsqu’il a compris où se trouve son intérêt.
· Le pouvoir de conviction de la Direction est, en général, plus fort dans la PME-PMI.
· Le risque de voir les politiques s’inverser à chaque changement de dirigeants, au gré des actionnaires successifs est moindre.

B / DES MOYENS FINANCIERS LIMITES NECESSITANT DES AIDES PUBLIQUES

a) Faiblesse des moyens financiers propres et insuffisante mobilisation des Branches ou des Territoires

Comme nous l’avons noté ci-dessus, les missions de conseil RH coutent très cher et la PME-PMI ne va guère pouvoir consacrer à la mise en place de sa GRH plus d’une dizaine de jours, diagnostic et accompagnement compris.

L’Etat a multiplié les dispositifs à l’attention des branches professionnelles ou des territoires avec notamment aujourd’hui la démarche EDEC ou GPEC ; malheureusement les élus de ces organismes professionnels ou interprofessionnels se sont jusqu’à présent, peu intéressés, à quelques exceptions près (UIMM, FORTHAC, etc. à ces dispositifs et l’entreprise se retrouve bien seule face à la modernisation de sa GRH.

b) Des aides publiques individuelles ou interentreprises existantes mais difficiles à trouver et à mettre en oeuvre

Heureusement, le dispositif individuel ou inter entreprise d’aide au Conseil GPEC, que nous avons développé plus haut, est potentiellement accessible et présente une opportunité réelle pour les PME-PMI, même si la durée du Conseil GPEC ne va guère pouvoir dépasser en règle générale une dizaine de jours ;

Par contre le montage de ce type de dossier est relativement long, complexe et technique.

C / A suivre la semaine prochaine : "Une fonction ressources humaines à étoffer"

Bonne semaine. Brigitte PALLE et Jacques LELARGE, Responsables du Hub / Groupe Viadéo :

"IMPLANTATION d'une GRH/GPEC en PME : ETAPES, SOLUTIONS, COUTS et AIDES"

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Sem.25 / Thème 1 : GPEC - PME-PMI / Chapitre 2 : CONDITIONS REUSSITE GPEC (§25-26)

2008-06-20T08:12:00.000+02:00

§25 - CONDITION DE REUSSITE N° 5 : RESPECTER LE CALENDRIER DU PLAN D’ACTION PREVU ET METTRE EN PLACE DES DISPOSITIFS ET DES OUTILS MODERNES DE GRH ?

A / DISPOSITIFS "EMPLOI COMPETENCES CARRIERES"

Ce premier volet concerne :
* Le répertoire des emplois et des métiers
* La gestion des compétences et des profils
* La gestion des carrières et le plan de succession.
* Les organigrammes
* L’interfaçage entre l’entreprise et les observatoires métiers des branches professionnelles

B / DISPOSITIFS "EVALUATION ET GESTION DE LA FORMATION : PLAN, DIF, PROFESSIONNALISATION, …"
Dispositifs « Evaluations et gestion de la formation : Plan, DIF, Professionnalisation…

Ce deuxième volet concerne :
* La gestion des évaluations
* La gestion de la formation et du Plan de formation

C / LIEN AVEC LE CENTRE DE FORMATION DE L'ENTREPRISE

Lorsque l’entreprise dispose de son (ou ses) propre(s) organisme(s) de formation, il importe d’interconnecter, d’une part l’outil de gestion de l’organisme et d’autre part l’outil de GRH :

* Gestion centre de formation pour la gestion de l'ensemble des activités d'un Centre de formation : offres, relations clients, prévisions, convocations, reporting, bilan pédagogique et financier

* Lien avec le logiciel de GRH lorsque l’entreprise dispose de centres de formation internes et qu’il faut faire un lien automatique entre le logiciel de gestion des centres de formation internes et le Plan de Formation de l’entreprise.

$26 - CONDITION DE REUSSITE N° 6 : IDENTIFIER LES FREINS A LA DEMARCHE DE GESTION PREVISIONNELLE DU CAPITAL HUMAIN DANS LA GRANDE ENTREPRISE

* Lourdeur du processus de décision
* Antinomie entre la notion de profit CT exigée des actionnaires et la stratégie long terme
* Freins liés aux positions acquises de l’encadrement
* Vigilance des partenaires sociaux

Bonne semaine. Brigitte PALLE et Jacques LELARGE, Responsables du Hub / Groupe Viadéo :

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Sem.24 / Thème 1 : GPEC - PME-PMI / Chapitre 2 : CONDITIONS REUSSITE GPEC (§22-24)

2008-06-12T15:36:00.002+02:00

§22 - CONDITION DE REUSSITE N°2 : METTRE EN ŒUVRE LES MOYENS FINANCIERS NECESSAIRES ET LES OUTILS DE MESURE POUR EVALUER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT.

- Evaluer les investissements et les charges nécessaires, tant sur le plan externe qu’interne et les résultats attendus en regard,

- Analyser les aides disponibles et au besoin agir sur sa branche professionnelle ou son territoire pour bénéficier d’un levier collectif

- Mettre en place des tableaux de bord pour le suivi

§23 - CONDITION DE REUSSITE N° 3 : VERIFIER QUE L’ENTREPRISE EST DOTEE D’UNE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES CAPABLE D’ASSURER SA DOUBLE MISSION OPERATIONNELLE ET STRATEGIQUE

La DRH est la courroie de transmission entre la Direction générale et le reste des acteurs de l’entreprise : elle doit à la fois mettre en œuvre concrètement la stratégie RH de la Direction, mais aussi faire qu’au quotidien, cette stratégie ait un sens pour les salariés, l’encadrement et les organisations syndicales.

Quelles sont alors les missions pour la DRH dans ce contexte ?

A / ROLE DE PARTENAIRE POUR ACCOMPAGNER LES PROJETS STRATEGIQUES

Il s’agit là d’intégrer et de mettre en place des politiques salariales, de recrutement, d’externalisation, de management de la performance…, dans le cadre des orientations fixées par la DG

B / ROLE D'OUTILLEUR POUR CONDUIRE LE CHANGEMENT

Ce rôle consiste à mettre en place, en liaison avec des organismes de conseil, de formation et des éditeurs de logiciels RH, l’ensemble des méthodes et des outils d’une GRH moderne : recrutement, formation, gestion des compétences, évaluations, politique salariale, communication, gestion de carrières, tableaux de bord, etc. avec les outils informatiques adéquats et indispensables.

C / ROLE DES GESTIONNAIRE POSITIF DES RELATIONS SOCIALES AU SENS LARGE POUR RENFORCER LA MOTIVATION DE SALARIES

La DRH a un rôle clé à jouer de dialogue, de négociation et d’information avec les instances représentatives du personnel : un bon climat contribue à la motivation des salariés, que la DRH doit mesurer en permanence au travers de différents baromètres et indicateurs.

D / ROLE DE PRESTATAIRE DE SERVICES POUR GERER EFFICACEMENT LES TACHES ADMINISTRATIVES QUOTIDIENNES

Bien entendu, l’ensemble des taches administratives classiques doivent être assurées également et contribuent au maintien d’un bon climat social.

§24 / CONDITION DE REUSSITE N°4 : SE DONNER LES MOYENS DE BIEN CERNER ET SANS COMPLAISANCE LA PROBLEMATIQUE DE L’ENTREPRISE, SES ENJEUX ET SES PRIORITES.

Le recours à un conseil extérieur est très souhaitable et l’Etat lui-même le recommande dans le cadre de la démarche GPEC. Seul un organisme indépendant est à même de faire un état des lieux objectif et de mettre en évidence le non-dit.

Après un pré-diagnostic permettant de faire un premier tour d’horizon, et de comprendre l’environnement, il est préconiser de réaliser une opération d’audit, puis de formuler des préconisations et enfin de rédiger une synthèse pour faciliter la communication entre tous les acteurs et fixer les enjeux et les échéances d’un Plan d’Action.

Bonne semaine. Brigitte PALLE et Jacques LELARGE, Responsables du Hub / Groupe Viadéo :

"IMPLANTATION d'une GRH/GPEC en PME : ETAPES, SOLUTIONS, COUTS et AIDES"

http://www.viadeo.com/hub/affichehub/?hubId=002245mgpws1ae7i

Sem.22-23 / Thème 1 : GPEC - PME-PMI / Chapitre 2 : CONDITIONS REUSSITE GPEC (§21)

2008-06-01T16:00:00.005+02:00

Nous allons examiner dans ce second chapitre quelles sont les CONDITIONS POUR REUSSIR LA MISE EN PLACE D’UNE GESTION DU CAPITAL HUMAIN EFFICACE DANS UNE GRANDE ENTREPRISE.

Il est en effet intéressant d’analyser l’expérience de ce type d’entreprises qui, en principe, disposent, non seulement des moyens financiers nécessaires et suffisants, mais sont censées maîtriser toutes les techniques de la gestion des ressources humaines.

Nous verrons ultérieurement quelle est la problématique des PME-PMI dans ce domaine.

§21 - CONDITION DE REUSSITE N° 1 : S’ASSURER DE L’EXISTENCE D’UN CONTEXTE FAVORABLE

A / UNE DIRECTION GENERALE CONSCIENTE DU ROLE DU CAPITAL HUMAIN DANS SA STRATEGIE LONG TERME EST UNE CONDITION INCONTOURNABLE

Pour le vérifier, il suffit d’étudier dans la communication de la Direction Générale de ce type d’entreprise et de vérifier si les préoccupations suivantes sont clairement affichées :

* « Attirons et fidélisons du personnel compétent
* Changeons la culture organisationnelle et les comportements des salariés
* Augmentons la performance du capital humain
* Restons flexibles et adaptables par rapport aux changements rapides du marché
* Développons les collaborateurs en leaders compétents »

B / UNE VOLONTE D'ECOUTER LES QUATRE ACTEURS PRINCIPAUX DE L'ENTREPRISE

Quels sont ces quatre acteurs ?

* Les salariés
* La direction générale
* Les représentants du personnel
* L’encadrement

Il importe, pour la Direction de l’entreprise, de prendre en compte les demandes d’évolution et de développement de toutes les catégories de personnel et d’entendre leurs arguments en équilibrant la nécessité de croissance et l’équité sociale

Pour résumer, les préoccupations des différents acteurs sont en gros les suivantes :

1. Pour la Direction exécutive, il s’agit de rester compétitif
2. L’encadrement souhaite disposer des bonnes compétences dès lors qu’il en a besoin,
3. Les collaborateurs souhaitent continuer à s’enrichir et évoluer dans leurs métiers,
4. Les organisations syndicales entendent veiller à ce que le développement de l’entreprise profite aussi aux salariés.

D’un coté, on trouve pour résumer les préoccupations suivantes parfois contradictoires :

* Maitrise des couts,
* Efficacité et respect des délais
* Productivité
* Flexibilité et réactivité face à la mondialisation notamment
* Performance économique

De l’autre, les aspirations récurrentes sont :

* Maintien de l’emploi, sécurité
* Possibilité de développer des projets personnels
* Développement des compétences
* Evolution personnelle
* Visibilité sur la stratégie de l’entreprise
* Développement « mutuellement profitable »
* Politique « Donnant-donnant »

C / L'ACCEPTATION PAR LA DIRECTION DE FAIRE APPEL A DES CONSEILS EXTERIEURS POUR REUSSIR A TRADUIRE DANS LES FAITS ET CONCRETEMENT SES AMBITIONS STRATEGIQUES POUR LES RESSOURCES HUMAINES

Pour traduire dans les faits, par exemple, la nécessité de :

* Prévoir sur plusieurs années les besoins en effectifs et en compétences,
* Mettre en place le plan de formation adapté aux besoins de développement des compétences identifiés lors des évaluations,
* Développer l’employabilité

Il est nécessaire de :

a) D’analyser les besoins du personnel et de l’entreprise, avec une aide extérieure pour l’audit et les préconisations :

* Besoins de ressources
* Besoin de compétences futures
* Adaptation qualitative et quantitative des effectifs dans le temps
* Evolution de l’encadrement
* Gestion de la mobilité

b) D’apporter des réponses en terme de méthodes et d’outils de gestion concrets :

* Pratique du recrutement
* Offre de formation et de développement
* Mise en place de référentiels de compétences et de l’évaluation
* Gestion de la rémunération et de la politique salariale
* Gestion des relations sociales
* Gestion des carrières et des plans de succession
* Gestion des hauts potentiels et des postes clés
* Gestion de la mobilité et des expatriations

D / L’AMBITION DE PROFESSIONALISER L'INTERFACE "Manager / Managé"

Pour professionnaliser l’interface Manager/Managé et gérer une offre et une demande de compétences dans un climat de respect mutuel, il faut :

* Outiller les managers avec des référentiels de compétences et leur permettre de jouer sur tous les leviers des ressources humaines : politiques salariales, de recrutement, de recours à la main d’œuvre externe et de gestion de la performance
* Préparer les salariés à devenir acteurs de leur gestion de carrière
* Professionnaliser la demande et l’offre de compétences

Bonne semaine. Brigitte PALLE et Jacques LELARGE, Responsables du Hub / Groupe Viadéo :

"IMPLANTATION d'une GRH/GPEC en PME : ETAPES, SOLUTIONS, COUTS et AIDES"

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Sem.21 / Thème 1 : GPEC - PME-PMI / Chapitre 1 : LA GPEC EN BREF (§16-17)

2008-05-19T13:14:00.000+02:00

§16 - CONVENTION DE SENSIBILISATION AUX ENJEUX DE LA GPEC

A / LES ORGANISMES SIGNATAIRES

Les organismes retenus doivent pouvoir représenter et animer un réseau d’entreprises et promouvoir la démarche GPEC dans un contexte de dialogue social.

Ces organismes peuvent être les suivants :

* Organisations professionnelles de branches
* Organisations interprofessionnelles : Medef, CGPME
* Organismes consulaires : CCI,
* Comités de bassin d’emploi : Pôles de compétitivité
* Structures de développement économique local
* Clubs d’entreprises

A noter que ces organismes sont sensiblement les mêmes que ceux qui peuvent signer un EDEC (Engagement de développement de l’Emploi et des Compétences), avec le double volet CEP (Contrat d’Etudes Prospectives), puis ADEC (Actions de développement de l’Emploi et des Compétences).

B / OBJET DE LA SENSIBILISATION

Il est prévu des actions collectives :

* d’information, de communication et d’animation sur la GPEC auprès des entreprises : réunions d’information, diffusion de supports de communication ou d’outils méthodologiques
* de capitalisation, d’évaluation et de diffusion des pratiques des entreprises

C / PARTICIPATION FINANCIERE DE L'ETAT

La participation financière de l’état est limitée à 70% maximum du coût total du projet de l’organisme signataire.

D / INSTRUCTION DESDEMANDES DE CONVENTIONS

Qui instruit : Selon les cas, le Ministre ou le délégué général à l’emploi et à la formation, voire les mêmes instances que pour la convention d’appui, par délégation
La demande doit être préalable à l’intervention du consultant extérieur et comporte une présentation :

* de l’organisme demandeur et de ses moyens disponibles
* du profil des entreprises qu’il représente : secteur d’activité, enjeux économiques et sociaux, population salariée, évolution des métiers et des qualifications
* des actions déjà engagées en GPEC
* des objectifs et du contenu du projet : problématique, nombre d’entreprises, action prévues, etc.
* du budget détaillé

§17 - MOBILISATION DU FSE

Le concours du FSE (Fonds social européen) peut être appelé dans le cadre du document unique de programmation (DOCUP) au titre de la mesure 6 de l’objectif 3 : « Moderniser les organisations du travail et développer les compétences »

Le FSE intervient sur l’initiative et sous la responsabilité du DRTEFP : appui à l’animation du projet et appui technique externe

C’est la DRTEFP, voire la DDTEFP qui instruit le projet

Le taux indicatif d’intervention du FSE dans la mesure 6 est de 40%. Cependant dans les conventions régionales de sensibilité, l’intervention cumulée de l’Etat et du FSE ne peut excéder 70%

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Sem.20 / Thème 1 : GPEC - PME-PMI / Chapitre 1 : LA GPEC EN BREF (§15)

2008-05-13T17:52:00.000+02:00

§15 - CONVENTION D’APPUI INDIVIDUELLE OU INTERENTREPRISES A L’ELABORATION DE PLANS DE GPEC

A / Participation financière de l’état :

Les conventions d’appui signées avec l’Etat sont, soit individuelles, soit interentreprises

· Conventions individuelles : la participation financière de l’Etat est de 15 000 euros maximum, sans excéder 50% du cout prévisionnel d’intervention du consultant, librement choisi par l’entreprise ; sur la base d’honoraires de consulting évalués à 1 000 euros par jour, l’entreprise pourrait donc disposer au maximum de 30 jours de consultant, lui revenant à seulement 15 000 euros

· Conventions interentreprises : la participation financière de l’Etat est de 12 500 euros maximum, sans excéder 50% du cout prévisionnel d’intervention du consultant

B / Montage administratif

Deux types de montage administratif sont proposés :

* Conventionnement direct : La convention est signée avec chaque entreprise qui s’engage individuellement, par le Préfet de département ou par délégation avec la DDTEFP ou le Préfet de Région ; de nouvelles entreprises peuvent adhérer individuellement en cours d’exécution du projet ; dans le cas de conventions interentreprises, il est instruit et signé :

>> Une demande type de convention interentreprises
>> Une convention individuelle, entreprise par entreprise

* Conventionnement avec un organisme professionnel ou interprofessionnel « Porteur » : l’organisme a la responsabilité de piloter et de valoriser le projet collectif et de veiller à l’élaboration par un consultant d’un plan de GPEC dans chacune des entreprises bénéficiaires ; il est alors demandé par l’Etat la signature d’une convention supplémentaire précisant les relations financières entre l’organismes, le consultant et les entreprises bénéficiaires.

C / Instruction des demandes de conventions

* Qui instruit : Préfet de département ou DDTEFP ou Préfet de région par délégation

* Les formalités pour déposer une demande sont les suivantes :

>> Document de présentation de chaque entreprise bénéficiaire, son projet, sa problématique RH, les résultats attendus, voire l’intérêt collectif
>> Document de présentation du consultant chargé d’élaborer le plan de GPEC, son budget et la consultation du comité d’entreprise.

Il est clair que la préparation de la demande de conventionnement nécessite donc un pré diagnostic, même bref dans chaque entreprise concernée pour collecter les informations nécessaires à sa rédaction. De même, l’entreprise doit avoir choisi, avant le dépôt du dossier de demande d’appui, le RH qui interviendra ultérieurement.

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Sem.19 / Thème 1 : GPEC - PME-PMI / Chapitre 1 : LA GPEC EN BREF (§11 à 14)

2008-05-06T07:57:00.000+02:00

La GPEC est une approche intéressante pour la mise en œuvre d'une politique de GRH : quelques rappels (Sources : Ministère des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarité)

La GPEC regroupe pratiquement la plupart des thèmes à traiter par la GRH d’une grande comme d’une petite ou moyenne entreprise.

Ce sont ces objectifs généraux qui vont décider ou non de la mise en œuvre d’une aide de l’Etat pour les PME ;

§11 - OBJECTIFS GENERAUX

* Relèvement du taux d’activité, particulièrement pour les salariés âgés de plus de 50 ans
* Résorption de la précarité
* Egalité professionnelle
* Réduction des difficultés de recrutement
* Développement du dialogue social

§12 - PROBLEMATIQUES RELATIVES AUX EVOLUTIONS DE L’ENTREPRISE TRAITEES PAR LA DEMARCHE GPEC

* Organisation du travail
* Amélioration des conditions de travail
* Evolution qualitative et quantitative des emplois
* Adaptation et évolution des compétences des salariés
* Méthodes de gestion des ressources humaines

A noter que cette palette de problématiques couvre à peu près tous les cas de figure.

§13 - UN OUTIL EGALEMENT AU SERVICE DES TERRITOIRES ET DES BRANCHES POUR L’ACCOMPAGNEMENT ET L’ANTICIPATION DES MUTATIONS ECONOMIQUES

La démarche GPEC doit être conduite en association avec les partenaires sociaux et les collectivités territoriales

§14 - CONTEXTE ET METHODOLOGIE

Le plan de GPEC repose sur des scénarios d’évolution de l’entreprise et ses préconisations doivent répondre à plusieurs caractéristiques :

* Etre inscrites dans un projet d’entreprise
* Avoir pour objet d’agir, dans la durée, sur l’organisation du travail, l’amélioration des conditions de travail, l’évolution qualitative et quantitative des emplois, la gestion des âges, l’adaptation et l’évolution des compétences des salariés, les méthodes de gestion des ressources humaines ;
* Etre opérationnelles : les conditions de leur mise en œuvre devant être définies en terme d’objectifs, de natures d’actions, de moyens à mobiliser, de procédures à mettre en place, d’éléments de calendrier et d’indicateurs de résultats…
* Etre de nature à consolider les emplois existants, à en améliorer la qualité et à en renforcer l’attractivité, dans un climat de dialogue social,

Le prestataire doit respecter la méthodologie suivante au cours des phases successives :

* Prise en compte de la stratégie de l’entreprise et analyse de sa problématique de gestion des ressources humaines : conséquences d’un nouvel investissement industriel, d’un changement technologique, ou de difficultés d’embauche des salariés ou déséquilibre de la pyramide des âges, situation de sureffectif,
* Diagnostic des besoins ainsi induits, prenant en compte les intérêts de l’entreprise et ceux des salariés, et mise en relation avec les ressources et compétences dont dispose l’entreprise,
* Conception des réponses à ces besoins et formalisation de préconisations : réorganisation du travail, plan d’amélioration des conditions de travail, cartographie des métiers, plan de formation, individualisation de la gestion des carrières et des mobilités, reconnaissance des acquis de l’expérience, ..)
* Elaboration d’un plan d’actions pour la mise en œuvre des préconisations : objectifs, nature des actions, moyens et procédures de mise en œuvre, calendrier, indicateurs de résultats.

Dans ce cadre, le chef d’entreprise et son conseil extérieur acceptent la mise en œuvre d’une démarche participative impliquant les partenaires sociaux et l’ensemble des acteurs de l’entreprise dans le cadre de la représentation du personnel en place ou d’un comité de suivi composé de salariés.

Bonne semaine. Brigitte PALLE et Jacques LELARGE, Responsables du Hub Viadéo :

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A PROPOS DE LA RECENTE CHRONIQUE "CHANGER TOUT" DE JEAN MICHEL DUMAY

2008-04-28T08:14:00.001+02:00

Cette chronique a été publiée dans LE MONDE daté des 27 et 28 avril 2008 et est disponible gratuitement sur LeMonde .fr

Cette réflexion de Jean Michel DUMAY m'apparait interessante dans la mesure où, parmi les conditions de réussite des démarches GRH/GPEC et autres ADEC, les critères "Bénéfice pour chacun des acteurs de l'entreprise", petite ou grande et "Renforcement du lien entre le manager et son collaborateur" sont en première ligne (Cf notamment l'instrumentation du "Travail" de l'ANACT, en parralèle avec l'instrumentation de "l'Emploi").

N'y a-t-il pas là une interessante piste de réflexion pour les "spécialistes des ressources humaines" que nous sommes ? Je cite :

"Il n'est plus rare qu'à un moment l'envie vienne, ou la contrainte, de changer tout, comme le chantait Michel Jonasz il y a trente ans, pour une vie qui vaille le coup. N'en déplaise au président, il y a ceux qui songent même à gagner moins pour vivre mieux et aller là où l'air leur paraît plus doux.

Le passage à l'acte semble devenir plus fréquent. Le phénomène, nous rappellait Christilla Pellé-Douël (Voulez-vous changer de vie ? Cherche-Midi, 2005), est arrivé d'outre-Atlantique il y a un quart de siècle, puis a gagné l'Angleterre, les pays nordiques, l'Allemagne, les Pays-Bas... Chez les Anglo-Saxons, cela porte un nom : le downshifting - un mouvement à rebours de l'hyperconsumérisme, par lequel on entend modifier son style de vie en optant pour un autre, moins stressant.

Les Canadiens parlent de "simplicité volontaire". S'y agglutinent une bonne part de militants, les adeptes de la décroissance, les éco-citoyens, les consom'acteurs. Mais aussi ceux qui simplement, sans le conceptualiser, comme frappés à un moment de leur vie par une restructuration interne touchant à leur personnalité, veulent quitter la course à la performance ultralibérale pour gagner en cohérence, en harmonie, en liberté. On y trouve ceux qui veulent oublier la ville ou le monde de l'entreprise, ses inégalités, sa vue basse (son court-termisme), sa nature parfois insensée, c'est-à-dire privée de sens. En France, depuis décembre 2007, un trimestriel leur est d'ailleurs dédié : Changer tout.

Evidemment, la préoccupation touche plutôt les sociétés contemporaines des pays nantis, où elle paraît le fruit d'un mouvement tout à la fois individuel et social. Car le bonheur de l'individu n'y est plus tant logé dans les espoirs collectifs, la famille, l'entreprise, la religion, mais dans la réalisation de soi, la quête de l'identité personnelle, la recherche d'une présumée "vocation". En reprenant contact avec des plaisirs simples, une forme de lenteur, un goût des épaisseurs, on reprend (ou pense reprendre) contact avec soi-même. Etre "en phase". Dans ce contexte, chacun paraît décider de sa vie. Quand c'est aussi la société qui impose le changement comme modèle, par incantation : réalise-toi et le ciel t'aidera !

L'allongement de la durée de la vie, qui nous éloigne jeune de la retraite et quinquagénaire, sauf accident, de la mort, pousse à ce mouvement, qui engage des ruptures entre 30 et 50 ans - encore qu'il n'y ait pas d'âge a priori pour changer. La revue Sciences humaines, qui s'est intéressée aux bouleversements des âges de la vie dans sa livraison de mai, appelle cela joliment "le syndrome de la chambre d'hôte", fantasme premier, paraît-il, des Français qui souhaitent se reconvertir, se mettre au vert, à leur compte, se consacrer aux autres, vivre leur passion. En hébergeant.

Car au-delà de l'attention aux trimestres accumulés pour la retraite, l'ennui guette, notamment au travail, où les salariés ne vivent pas les promesses sociales de l'entreprise et où se creuse la défiance envers le pouvoir, jugé égoïste et peu entraînant. Les études internationales des cabinets de conseil en ressources humaines, s'ils plaident certes parfois pour l'activité de leurs paroisses, cernent ainsi de manière récurrente, un peu partout dans les moyennes et grosses structures, le désenchantement des salariés.

Le phénomène ne risque pas de se tarir. Interrogés par l'institut Ipsos pour Mondial assistance, la moitié d'un panel de 3 500 jeunes actifs (25-39 ans) européens sondés considèrent qu'il leur est difficile de prendre le temps de faire ce qu'ils aiment. On peut supposer (et même leur souhaiter) qu'un jour, ils le prendront."

Merci de vos commentaires.

Sem.18 / Thème 1 / LA DEMARCHE GPEC EN PME, UN OUTIL FORMIDABLE / INTRODUCTION

2008-04-27T10:36:00.002+02:00

"Démontrer aux PME-PMI et aux organisations professionnelles ou territoriales que les conventions d'appui ou de sensibilisation à la démarche GPEC sont l'une des manières la plus efficace et la moins couteuse pour implanter leur GRH, sous la seule réserve de bien l'outiller"

INTRODUCTION

Lorsque l’on réfléchit sur la meilleure façon d’implanter une GRH moderne dans des PME-PMI, il apparaît très vite que la démarche GPEC, quelque soit la taille de l’entreprise et même si elle ne dit pas son nom, est régulièrement utilisée par les Conseils RH internes ou externes.

A titre d’exemple, on notera son utilisation, non seulement dans le cas de conventions classiques d’appui ou de sensibilisation à la GPEC, mais aussi dans :

- des programmes EQUAL,
- des EDEC ou simplement des ADEC,
- des missions de diagnostic et d’accompagnement confiées à des cabinets de consulting dans le cadre par exemple de la décentralisation de la politique emploi formation de certains conseils régionaux
- des appels d’offre pour la mise en place d’outils informatiques de GRH dans de grandes entreprises.
Etc..

Il est donc particulièrement intéressant, lorsque l’on cherche à simplifier, à rendre accessible à tous et à mieux outiller la GRH des PME-PMI,

- de se remémorer, en s’aidant des textes, très clairs, du Législateur, les principales caractéristiques de cette démarche GPEC qui présente en outre l’avantage de pouvoir être aidée financièrement et mise en œuvre à titre individuel par des entreprises de moins de 300 salariés (les plus nombreuses) lorsque les organismes de branche ou Territoriaux n’ont pas eu le courage politique de s’attaquer à la GRH.

- puis d’analyser comment une telle démarche est mise en œuvre dans de grandes entreprises dotées de DRH puissantes et de moyens financiers leur permettant de payer des conseils RH et d’en tirer les enseignements utiles pour la PME.

Ensuite, fort de cet éclairage, il faut tenir compte du fait qu’en PME, les moyens disponibles sont très limités :

- le conseil externe GRH /GPEC ne peut guère excéder une dizaine de jours
- la prise en charge des frais de conseil, plafonnés, ne va guère excéder 50 % des frais engagés par l’entreprise,
- la fonction RRH/DRH a une orientation très administrative

Tout cela milite pour qu’à l’issue de cette phase de conseil, les outils RH (Référentiels, Evaluations, Plan de Formation) et les solutions progicielles pour les traiter soient effectivement modélisés et opérationnels. Seul, un accompagnement plus léger est alors nécessaire pour les mettre définitivement en place sur une durée d’un à 2 ans.

Bonne semaine. Brigitte PALLE et Jacques LELARGE, Responsables du Hub Viadéo :

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Sem.17 / Thème 1 / LA DEMARCHE GPEC EN PME, UN OUTIL FORMIDABLE

2008-04-20T08:44:00.003+02:00

OBJECTIF ET SOMMAIRE DU THEME 1 que nous allons traiter au fur et à mesure au fil des semaines . Nous vous remercions par avance de vos contributions.

"Démontrer aux PME-PMI et aux organisations territoriales que les conventions d'appui ou de sensibilisation à la démarche GPEC sont probablement la façon la plus efficace et la moins couteuse pour implanter leur GRH"

CHAPITRE 1 : LA GPEC EN BREF

* Objectifs généraux
* Problématiques entreprises traitées par la démarche GPEC
* Un outil également au service du Territoire
* Contexte et méthodologie
* La CONVENTION D'APPUI A L'ELABORATION DE PLANS DE GPEC / Aides financières
* La CONVENTION DE SENSIBILISATION AUX ENJEUX DE LA GPEC / Aides financières
* Montage administratif et instruction du dossier

CHAPITRE 2 - LA DEMARCHE GPEC DANS UNE GRANDE ENTREPRISE : UNE PROBLEMATIQUE BIEN BIEN SPECIFIQUE

* Les RH, frein ou moteur de la stratégie Long Terme de l'entreprise
* Conditions de réussite dans des entreprises de grande taille
* Incidences sur les missions de la DRH
* Méthode pour bien diagnostiquer les enjeux propres à chaque entreprise
* Mise en œuvre de la démarche GPEC
* Outillage disponible, comment choisir ?

CHAPITRE 3 - COMMENT BIEN ADAPTER LA DEMARCHE GPEC A LA PME ET LA SIMPLIFIER POUR UNE EFFICACITE MAXIMUM

* Que retenir pour une PME de la démarche GPEC dans les grandes entreprises ?
* Comment identifier les enjeux dans sa propre PME ?
* Comment obtenir les aides publiques selon son secteur d'activité ?
* Simplifier, outiller et exploiter au maximum la phase de CONSEIL GPEC
* Mettre en place une vraie fonction RRH/DRH, externalisée ou non, à temps partiel ou complet.
* Profiter du PLAN D'ACTION GPEC pour bâtir sa GRH et si possible créer un nouvel état d'esprit dans sa PME

CHAPITRE 4 - COMBIEN CA COUTE DE METTRE OU DE NE PAS METTRE EN PLACE UNE DEMARCHE GPEC ?

* Evaluation des coûts du CONSEIL, de la FORMATION et des LOGICIELS RH nécessaires
* Bien sélectionner et choisir ses fournisseurs de Conseil, de formation, de logiciels RH. Quelques suggestions méthodologiques.
* Quelles actions auprès de sa BRANCHE PROFESSIONNELLE ou de son TERRITOIRE pour faire bouger les choses ?

CONCLUSION

Bonne semaine. Brigitte PALLE et Jacques LELARGE, Responsables du Hub

LES CONTRIBUTIONS HEBDOMADAIRES, C'EST REPARTI !

2008-04-11T15:05:00.000+02:00

Bonjour à tous,

Nous revenons, mon associée Brigitte et moi, sur notre courrier de février 2008 ; nous vous proposons aujourd'hui une nouvelle série de contributions hebdomadaires du 21 avril au 31 juillet 2008 destinées à ouvrir le dialogue entre les membres de notre groupe, ex "Hub" :

Nous avons choisi 3 thèmes pour ces 15 semaines :

1 / Conventions d'appui ou de sensibilisation à la GPEC : un formidable outil pas si compliqué que cela, ni cher, pour les PME abordant la GRH.
2 / Evaluez le dynamisme et l'efficacité de votre Branche professionnelle et de son OPCA dans le domaine de la GRH !
3 / Externalisation de la fonction et des outils RH : phénomène de mode ou bienfait économique et social pour la PME ?

Rappelons que notre objectif est bien d'aider les PME-PMI, en terme de GRH, à mieux formuler leurs besoins, à mieux évaluer les aides, les dispositifs et les outils qui leurs sont proposés tout en comparant et en réduisant au maximum les coûts résiduels restant à leur charge en fonction des solutions retenues.

Dans cet esprit, nous avons décidé de nous intéresser plutôt à une entreprise-type de 70 salariés, plutôt que de 360 salariés comme retenu en février 2008.Pourquoi ? Parce qu'il nous semble que cette taille d'entreprise - les plus nombreuses- accumule les difficultés dans la mise en place de sa GRH, notamment faute le plus souvent d'une véritable fonction RRH/DRH et d'une culture RH suffisante.

A notre avis, ces contributions peuvent intéresser tout autant les entreprises individuelles que ceux ou celles qui sont acteurs d'une branche, d'un territoire ou d'un groupe d'entreprises dans le cadre de programmes type EDEC, EQUAL, GPEC, etc..

Dernier point : Selon l'éthique VIADEO, les rubriques "Informations" et "Forum de discussion" ne peuvent pas avoir de caractère commercial et seule la rubrique "Offres Business" permet à chacun de présenter ses produits, voir faire de la publicité comparative. Après , que le meilleur gagne !

L'ensemble des contributions à paraître dans ce Groupe seront, pour votre confort, reproduites et archivées systématiquement dans le blog suivant :

Blog "Implantation d'une GRH/GPEC en PME : Etapes, solutions, coût et aides"
http://implantationgrh.blogspot.com/

Bon WE. Brigitte et Jacques

EN 2008, QUEL MODE DE FONCTIONNEMENT POUR NOTRE HUB VIADEO ?

2008-02-18T12:00:00.004+01:00

Cher Blogger, vous savez que nous publions sur ce blog en priorité les échanges et les contributions de notre Hub Viadéo "Implantation d'une GRH/GPEC en PME : Etapes, solutions, couts et aides"

http://www.viadeo.com/hub/affichehub/?hubId=002245mgpws1ae7i

Voici notre dernière contribution pour information :

"Nous avons produit fin 2007 une dizaine de modestes contributions sur les principaux domaines de la GRH : la Gestion du Plan de Formation, les Evaluations, la Gestion des Compétences, des Carrières, les tableaux de bord GRH. Afin d'en conserver une trace, nous les avons regroupées, comme vous le savez, sur un blog : http://implantationgrh.blogspot.com/

Fin décembre 2007, nous vous avons annoncé que, début 2008, nous envisagions de prendre une entreprise industrielle TEST de 350 salariés et d'évaluer les COUTS REELS (mini et maxi) de MISE EN PLACE D'UNE GRH/GPEC dans une telle entreprise : coûts moyens de la mise en oeuvre du diagnostic, du conseil RH, de la formation, de l'informatisation, etc... sans oublier la mesure des moyens humains dédiés à ces opérations dans l'entreprise elle-même (évalués en masse salariale).

Il est évident que l'on ne peut parler par exemple d'externalisation - sujet très à la mode s'il en est - qu'il s'agisse d'externalisation des outils logiciels RH (informatique propre, ASP, Full Web, ...) ou de l'externalisation de tout ou partie de la fonction DRH/RRH elle-même, si l'on a pas une mesure des coûts internes avant et après l'opération ; de même on ne peut pas parler de coût financier d'une GRH/GPEC, sans avoir fait un tour complet des aides possible (OPCA, Collectivités, Etat, Europe) ; tout comme il faut trouver une mesure moyenne du nombre réel de journées de consulting et de formation RH utiles préalables à la mise en oeuvre d'une GRH/GPEC ou analyser les performances et la convivialité comparées de logicielsRH de toutes origines.

Bref, ce n'est pas facile de parler "gros sous" et se greffe une difficulté supplémentaire dès que l'on en parle sur Viadéo : la plupart des membres de nos Hubs sont consultants RH, Formateurs RH, Editeurs de logiciels RH ou DRH/RRH ayant déjà fait des choix en matière de GRH/GPEC, et donc souvent concurrents ; chacun défend son pré carré, ce qui est normal. L'éthique Viadéo enfin est à juste titre assez pointilleuse sur une nécessaire séparation entre Business et Idées !

Cela dit, il faut bien échanger au sein de notre communauté RH et Viadéo ne peut se résumer à un catalogue d'offres et de demandes d'emploi ou d'invitations à divers colloques ou d'Offres business. Seuls un nombre limité de Hubs Management-RH publient des contributions interessantes sur une certaine durée.

NOUS VOUS PROPOSONS DONC de travailler plutôt sur une liste non limitative de questions que l'entreprise doit poser à ses fournisseurs lors de l'implantation d'une GRH/GPEC ; sont concernés entre autres les domaines précités : audit, diagnostic, préconisations, conseil, formation, logiciels informatiques, aides, etc... Il faut concevoir une sorte de cahier des charges très ouvert, obligeant les fournisseurs à justifier financièrement les choix et les options qu'ils proposent.

Par exemple, moi fournisseur, je vous propose une paie en ASP, qui va coûter X, mais va vous économiser Y en personnel interne, ou bien vous avez besoin de X' jours de conseil pour votre GPEC sans logiciel adapté et Y' avec un logiciel adapté, etc.. ou bien...

Pour ce faire, il est évident que l'entreprise doit faire auparavant un travail préparatoire sur sa propre organisation et fournir aux fournisseurs consultés un minimum d'informations exploitables ; nous pourrons lui fournir peut-être un canevas

Bref, il y a du pain sur la planche ! Merci de nous faire part de vos avis sur ce projet.

DEMARAGE DE LA REFLEXION DEBUT MARS 2008. Cordialement"

IMPLANTATION D'UNE GC EN PME : DEUX PISTES POUR 2008 EN FORME DE VŒUX

2008-01-01T15:45:00.001+01:00

Je viens de relire une étude publique de l'ANACT datant de 2005 sur des réalisations d'implantation de la Gestion des Compétences (GC) dans 11 PME et signée par Michel PARLIER (ANACT LYON) qui m'a beaucoup intermelée. Que dit Michel PARLIER ?

* Il distingue bien, dans la Gestion des Compétences, les entrées « Travail » et « Emploi »

* Il constate l’inégale instrumentation des 2 volets de la GPEC : du coté TRAVAIL, intentions d’implication et de responsabilisation sans outils ; du coté EMPLOI, abondance des outils

* il conclue : « Ces systèmes visent principalement une meilleure performance économique au travers d’une plus forte implication dans le travail mais ils reposent essentiellement sur une instrumentation de l’emploi »

Les nombreux acteurs : organismes de conseil, de formation, CCI, OPCA, Organisations professionnelles, éditeurs de progiciels, prestataires d'externalisation que je cite dans la présentation de notre Hub sont effectivement concentrés sur cette instrumentation de l'emploi, qui progresse du reste rapidement, tant en amont avec les Observatoires métiers des branches qu'en aval avec les nouveaux outils informatiques.

Cette seule instrumentation résout-elle la problématique GC des PME ? La conclusion de Michel PARLIER est intéressante et donne des pistes :

Il reconnaît certains aspects positifs de la GC dans les PME en terme d’apprentissage :

* Du changement

* De la gestion de projet

* Du management

* De la formalisation,

Il signale, au-delà de la seule mise en œuvre d'une instrumentation, la nécessité de contreparties, d’enjeux de performance ou d’accord entre les acteurs

Il indique enfin en conclusion (je cite) :

« C’est parce qu’elle est investie dans le travail des individus que la compétence est susceptible de créer de la valeur pour l’entreprise. Mais l’étude révèle une contradiction quasi inhérente à la GC : elle vise essentiellement des questions de performance sans toujours dire en quoi la compétence permet d’atteindre cette performance. Elle instrumente trop peu le seul aspect qui permet d’atteindre cette performance : le travail. Comment manger le travail, Il y a là un champ considérable à défricher. »

POURQUOI EN 2008 NE PAS FAIRE EVOLUER NOTRE REFLEXION ET NOS PRATIQUES COLLECTIVES SUR L'IMPLANTATION D'UNE GPEC en PME :

* Non seulement en enrichissant en permanence l'INSTRUMENTATION DE L'EMPLOI :

>>> Par exemple, en utilisant en amont, les nombreux travaux des Branches professionnelles et des Observatoires, notamment sur les métiers et les compétences

>>> Par exemple en intégrant, dès le début des travaux d''implantion de la GPEC, un outil informatique, enrichi des données Observatoire ci-dessus, etc.

* Mais aussi en réfléchissant, conseils et chefs d'entreprise des PME, à une meilleure INSTRUMENTATION DU TRAVAIL avec pour objectif l'amélioration de la PERFORMANCE :

>>> Par exemple, via une sensibilisation systématique des chef d'entreprise des PME sur la nécessité d'une GC « mutuellement profitable », favorisant IMPLICATION et RESPONSABILISATION de tous les collaborateurs.

>>> Par exemple, via la mise en place de quelques outils de mesure de l'efficacité économique d'une politique "gagnant-gagnant" et la mise en avant de réussites indiscutables d'entreprises ayant pris avec intelligence ce chemin.

Effectivement, il y a "du pain sur la planche" ! Mais c'est à ce prix que l'on évitera dans les PME les "Déçus de la GC". Merci de vos commentaires.

Notre Hub "IMPLANTATION d'une GRH/GPEC en PME : ETAPES, SOLUTIONS et COUTS" est consultable à l'adresse suivante : http://www.viadeo.com/hub/affichehub/?hubId=002245mgpws1ae7i

En attendant, Meilleurs Vœux pour 2008

Semaine 50 / Thème 5 (suite et fin) / LA GESTION DE CARRIERES (2/2)

2007-12-10T16:57:00.000+01:00

§53 - LE DEPLOIEMENT

A / L'information

Si l'information préalable a été correctement réalisé dans l'entreprise sur les objectifs de la gestion de carrières, elle ne sera que plus facile à mettre en œuvre.

Beaucoup d'entreprises préfèrent commencer par la gestion de l'encadrements supérieurs (Top management, hauts potentiels) et l'étendent ensuite progressivement au reste du personnel d'encadrement, voire d'exécution. parfois même, l'entreprise procédera par site ou par branche d'activité à titre d'essai.

Attention de ne pas en faire non plus un outil réservé exclusivement à une petite minorité dans l'entreprise.

B / La maitrise des autres outils de la GRH

La gestion de carrières nécessite que l'entreprise maitrise en amont bien d'autres outils : gestion de la formation, gestion des emplois et des postes, gestion des compétences, gestion des connaissances... . Il ne faut donc pas vouloir brûler les étapes et définir clairement quelles seront ces étapes dans le temps, ce qui devra être mis en place préalablement, simultanément ou postérieurement.

La mise en place est aussi souvent l'occasion de faire l'inventaire de ses systèmes d'informations "RH". Quelles sont les informations dont disposent l'entreprise, sur quels supports, sous quels formats ...? Comment les exploiter pour éviter la redondance d'informations entre différents systèmes : paie, congés, GRH, etc...

L'informatique est aujourd'hui quasiment indispensable lors de la mise en place d'une gestion de carrières, si on la veut simple, conviviale et souple.

§54 - LA SECURITE

Si l'ouverture d'un outil de gestion de carrières aux différents membres du personnel peut paraître relativement intéressante pour dynamiser le climat social, il convient d'être prudent et de n'octroyer de droits d'utilisation et de consultation qu'avec une certaine parcimonie, au moins au départ.

Il n'est pas forcément bon de tout montrer comme de tout cacher d'ailleurs. Là encore, la DRH désireuse de mettre en œuvre un tel système devra réfléchir aux droits et possibilités offertes à chacun en fonction de ses souhaits et de sa maturité en GRH.

La moindre des choses est de vérifier que le logiciel retenu est bien doté d'une gestion des droits performante et souple.

§55 - L'UTILISATION

A / Décentralisation de la saisie

Les entreprises disposant de multiples sites géographiques auront tout intérêt à décentraliser au maximum leur gestion de carrières.

En effet, les informations devront être recensées localement sous peine de devoir être contestée ou boudées. Un outil de gestion de carrières se doit de manipuler des informations fiables sous peine de tomber rapidement en désuétude.

Attention également donc de ne pas trop penser que son outil de gestion de carrières fait tout : s'il est un outil d'aide à la décision important, il ne doit pas devenir un outil de décision exclusif. Trop souvent les entreprises, pas très familiarisées avec les outils de la GRH rêvent d'un système de gestion de carrières qui non seulement les aiderait à chercher le candidat idéal à un poste mais automatiserait ces affectations.

Gare aux dangers d'une telle pratique qui risquerait de frustrer supérieurs hiérarchiques de l'encadrement et membres de la DRH.

B / Relative transparence des décision du comité de carrières

La décentralisation ne doit pas concerner que la saisie. Il est bon que les salariés puissent utiliser en partie ce type de produit pour pouvoir se positionner dans l'entreprise ou pour savoir quelles sont les opportunités de carrières et de postes qui sont ou seraient à leur portée. Un manque de visibilité des salariés est trop souvent la cause d'une démission.

Parce qu'un salarié ne sera pas informer que tel ou tel poste peut lui être proposé ou qu'il pourrait postuler pour tel ou tel emploi sur tel site, le salarié entamera une recherche d'emploi auprès d'autres entreprises.

Dès lors qu'il aura envoyer sa lettre de démission, il sera presque impossible de le retenir car très souvent il se sera déjà engagé auprès d'une autre entreprise.(voir la contribution sur la gestion prévisionnelle des emplois et des postes). Il faudra alors recruter pour le remplacer, former et intégrer son successeur : tout un processus dont on aurait peut-être pu faire l'économie si on avait mis en place une véritable gestion de carrières accessible à chacun.

La mise à jour d'informations doit cependant être permanente. Le système de paie, souvent le plus fiable, constitue très souvent la base de l'information, en principe chaque mois.

(Copyrights : Dominique BERNET et Jacques LELARGE / AppliRH Sarl)

Semaine 49 / Thème 5 (1ère partie) / LA GESTION DE CARRIERES (1/2)

2007-12-02T11:43:00.000+01:00

§51 - GENERALITES SUR LA GESTION DE CARRIERES

Très utilisée depuis une trentaine d'années dans les pays Anglo-Saxons, la gestion de carrières a fait son entrée en force depuis quelques années dans les entreprises Françaises, d'abord dans les plus grosses.

Mais il subsiste encore de nombreuses réticences à mettre en œuvre une véritable politique de gestion de carrières.

La principale raison est avant tout philosophique et culturelle. Pas facile d'imposer ce mode de gestion du personnel dans les pays latins où l'on considère encore que la gestion des Ressources Humaines relève d'un domaine totalement subjectif, uniquement laissé à l'appréciation de la direction ou de l'actionnaire principal.

La gestion de carrières nécessite une normalisation des procédures de gestion des RH ainsi qu'une projection dans le futur, difficilement compatibles avec le tempérament latin.

Pas facile non plus de laisser "collectiviser" au sein de comités de carrières la réflexion sur les organigrammes de remplacement, les plans de succession et la gestion des hauts potentiels par exemple : les supérieurs hiérarchique perdent de ce fait une partie de leur pouvoir régalien sur leurs collaborateurs directs !

Cela dit, le bénéfice que peut attendre une entreprise d'une stratégie de gestion des carrières à long terme justifie à lui seul le déploiement des autres outils de la GRH : plan de formation, Evaluations, gestion des compétences, etc. qui en sont le complément naturel.

§52 - ATTENTION AUX ECUEILS

A / L'information

La pratique Française en matière de gestion du personnel veut souvent que le gestion des carrières soit l'apanage exclusif de la direction et de la DRH.

Il faut donc largement informer l'encadrement de l'entreprise de la mise en place des comités de carrières et de la gestion de carrières

En effet la mise en place d'une gestion de carrières va avoir pour effet de donner à la direction une vision globale et précise des ressources et des effectifs ; elle va aussi "mutualiser" la réflexion sur les carrières, permettre à chacun d'avoir une vision claire des perspectives et des possibilités de carrière qui lui sont offertes.

Cette démarche volontariste doit obliger chaque membre du personnel d'encadrement à réfléchir sur son devenir au sein de l'entreprise et permettre à chacun de se fixer des objectifs concrets. Il convient donc dès la mise en place d'impliquer les différents acteurs de l'entreprise. (Responsables, Partenaires sociaux, CE, Syndicats...)

D'où la nécessité absolue d'une bonne information interne : plus l'information préalable aura été bien faite, plus l'adhésion du personnel à un système de gestion de carrières en fera un outil performant.

Attention toutefois de faire passer le bon message. La mise en place d'un système de gestion de carrières ne doit pas être perçue comme un outil de contrôle supplémentaire, mais comme un véritable outil de mesure et de promotion interne. C'est d'autant plus important que toutes les décisions des comités de carrières en terme notamment de plan de succession ne sont toujours diffusables

B / Le choc des cultures

Les opérations de fusions acquisitions, les restructurations diverses et variées ont dans la majorité des cas un objectif purement financier : de grandes disparités de culture entre des entités appartenant pourtant à un même milieu économique ou à un même groupe apparaissent alors en plein jour. La gestion de carrières doit prendre en compte cette diversité.

Cela commence tout d'abord en respectant la langue propre à chacun au niveau des progiciels de GRH : la gestion de carrières doit être gérée en français en France, en allemand en Allemagne et en espagnol en Argentine par exemple . La gestion de carrières se doit d'être un outil d'intégration des cultures, mais pas un prétexte au rejet.

Il faut veiller à respecter le vocabulaire propre à chaque branche, site ou département, afin de ne pas exclure davantage les salariés d'une entreprise nouvellement achetée. Cela signifie pour les progiciels de GRH, un paramétrage très souple de tous les libellés et données utilisés pour que chacun comprenne.

C / Le respect des règlementations

S'il est désormais acquis par les Directions des Ressources Humaines qu'être en conformité avec les lois prescriptions et recommandations relative à la Commission Nationale Informatique et Liberté (CNIL) pour la France, relève du fondamental de la profession, il demeure encore pour beaucoup des zones d'ombre qui méritent certains éclaircissements.

Ce n'est pas parce que le siège d'une entreprise est situé dans un pays tiers que la loi ne s'applique pas. Certains DRH de multinationales pensent à tort que le fait d'implanter leur système de GRH dans un pays jouissant d'un grande liberté en la matière leur permettra de disposer de cette liberté pour l'ensemble de leur personnel.

Attention également à certaines variantes dans un même pays. Certaines méthodes peuvent être permises dans certains états ou provinces et être proscrites dans d'autres (ex: La photo du salarié n'est pas autorisée partout). il faut veiller particulièrement à ne pas mettre en œuvre un système qui ne serait pas conforme aux règlementations respectives de chaque site dans chaque pays.

(Copyright : Dominique BERNET et Jacques LELARGE / AppliRH Sarl)

Semaine 48 / Thème 4 (suite et fin) / LA GESTION DE COMPETENCES (2/2)

2007-11-24T09:51:00.000+01:00

§43 - LE DEPLOIEMENT

A / Les bases

La gestion de compétences peut s'avérer très lourde à mettre en œuvre si l'on veut trop en faire au départ. Mieux vaut ne gérer que peu de compétences et bien le faire que vouloir tout gérer sans obtenir de résultats probants.

Avant de mettre en œuvre cette gestion de compétences, il convient de faire l'inventaire des données en sa possession. De quelles informations dispose l'entreprise, sous quelles forme ? Un répertoire des emplois et des postes existe t-il? Faut-il le créer ? Si oui, une méthode simple, consiste à reprendre encore une fois les données issues de la paye.

Les données non qualificatives comme les intitulés de postes ou les fourchettes salariales peuvent être importées depuis le système de paye et sont souvent une bonne base de départ.

Enfin, il ne faut jamais oublier de se renseigner auprès de sa fédération professionnelle qui dispose souvent de travaux concernant la profession à laquelle appartient l'entreprise. Parfois même, l'entreprise peut appartenir à plusieurs professions simultanément, en fonction de ses multiples activités.

B / L'élaborations des référentiels de compétences.

C'est le terrain de chasse privilégié des cabinets de conseil en Ressources Humaines, voire de Spécialistes en GRH pratiquant à la fois le diagnostic, le conseil et la mise en oeuvre des progiciels de GRH ; dans ce dernier cas, certains sont eux-même éditeurs de leurs propres logiciels, dans d'autres cas, ils ont des accords avec un ou plusieurs éditeurs RH, qu'ils recommandent à leurs clients.

Attention aux "Usines à gaz" : Les référenciels de compétences doivent être facilement utilisable par l'entreprise. Attention de ne pas faire établir par tous ces Conseils RH des référentiels et des outils d'analyse qui soient impossibles à mettre en pratique dans l'entreprise parce que trop lourds à déployer ou trop complexes à analyser.

Le temps où les référenciels de compétences et la gestion des compétences ne sortaient pas de la DRH est révolu. C'est l'ensemble de la hiérarchie qui doit être concernée par cette gestion et se projeter sur le futur.

Certaines sociétés n'hésitent pas à permettre à chacun de leurs collaborateurs de visualiser ses propres compétences et d'avoir une information sur les différents profils de postes de l'entreprise.

Ceci permet aux individus de s'impliquer totalement dans leur propre gestion de carrières en se fixant des objectifs clairs et précis. Comment alors donner cet outil de pilotage à des non-initiés si l'analyse des compétences repose sur des canevas trop complexes à utiliser pour qu'ils soient facilement compréhensibles par tout un chacun.

C / Les évaluations

(Un chapitre complet a été consacré aux évaluations / Quelques réflexions complémentaires seulement)

La gestion des compétences est inconcevable sans l'évaluation des salariés. Il convient de mettre en œuvre des systèmes d'évaluation qui soient totalement imbriqués avec la gestion de compétences et la gestion de carrières.

Les systèmes cependant ne doivent pas forcément être les mêmes pour tout le personnel pas plus qu'ils ne doivent être les mêmes pour tous les postes.

Par exemple, on peut très bien vouloir utiliser des évaluations 360° pour les postes clefs, hautement stratégiques de l'entreprise ou pour les hauts potentiels et se contenter d'évaluer hiérarchique-salarié pour les postes moins stratégiques.

Tout cela implique le choix d'un logiciel de GRH qui traite simultanément tous les aspects de la GRH.

§44 - L'EVOLUTION DES REFERENCIELS DE COMPETENCES DANS LE TEMPS

Il est important que l'outil informatique choisi pour la gestion des compétences comporte une base documentaire associée consultable en permanence permettant à chacun d'avoir à l'esprit la définition précise de chaque compétence et ce que représente chaque valeur de la notation de cette compétence.

Les référenciels de compétences doivent par ailleurs être assez stables dans le temps et n'être modifiés qu'à bon escient, même s'ils doivent coller à l'évolution de la vie de l'entreprise.

§45 - L'UTILISATION

Comme précisé plus haut, la gestion de compétences est un outil d'aide à la décision pour la gestion de carrières. Elle est également un formidable d'outil d'aide à la gestion du plan de formation.

Fini le temps ou l'on accordait systématiquement les formations en fonction des seuls souhaits des salariés ou des hiérarchiques. Désormais avec les logiciels de gestion de compétences et de carrière, les formations doivent s'inscrire dans une véritable politique de gestion de carrière.

Telle formation sera demandée parce qu'elle permettra à l'individu de développer telle compétence, nécessaire à tel poste ou à tel projet à court, moyen ou long terme.

L'accès des salariés à leurs référentiels et aux référentiels de postes peut aussi poser le problème de trop nombreuses demandes de mutation, créant une instabilité des individus en poste. Il convient donc aux DRH, en liaison avec les chefs de service de poser les garde-fous nécessaires.

Reste enfin à choisir un outil disposant d' une gestion des droits d'accès très précis. Il n'est pas forcément souhaitable pour toute les entreprises de laisser entrevoir à tous les salariés des perspectives nouvelles dans d'autres postes ou d'autres métiers ou services.

La encore, chacun doit impérativement calquer sa gestion des compétences sur la politique RH de la Direction Générale.

(Copyright Dominique BERNET et Jacques LELARGE)

Semaine 47 / Thème 4 (1ère partie) / LA GESTION DE COMPETENCES (1/2)

2007-11-16T15:06:00.000+01:00

§41 - GENERALITES SUR LA GESTION DE COMPETENCES

La gestion de compétences est depuis quelques années l'un des principaux chantiers des DRH/RRH. Comment se passer aujourd'hui de cet outil de visualisation et d'analyse.

La gestion des compétences est utile à tous les niveaux du processus RH : Recrutement, gestion de carrières, promotions, plans de succession, motivation interne...

Si sa mise en place paraît souvent très lourde, il convient également de ne pas vouloir trop en faire. Le déploiement d'une gestion de compétences dans l'entreprise doit être murement réfléchie. Il convient au préalable de définir clairement les étapes et les objectifs de cette mise en place.

Quels objectifs ? Pour qui ? Par qui ? Comment ?...

§42 - ATTENTION AUX ECUEILS

A / L'abus d'ambition dans les objectifs

Les entreprises qui démarrent la mise en place d'une gestion de compétences se fixent trop souvent des objectifs trop ambitieux pour un premier déploiement. Elles souhaitent des référentiels pour tous les postes, pour toutes les compétences identifiées avec une automatisation poussée au maximum.

Bref, si l'idée est louable, l'application sur le terrain en sera toute autre. Attention de ne pas faire de l'outil de gestion de compétences un instrument trop lourd pour être efficace. Attention de ne pas vouloir trop déléguer à cet outil.

Ce dernier doit se limiter à être une aide à la décision mais ne doit en aucun se subsituer aux contacts humains au sein de la communauté humaine qu'est l'entreprise.

B / Le choc des cultures

Si les pays Anglo-Saxons utilisent avec plus de recul la gestion de compétences que les pays latins, c'est avant tout affaire de culture. Les Latins n'ont pas forcément l'esprit systématiquement cartésien. La culture latine se veut impalpable et il en va de même pour l'appréciation des compétences des collaborateurs.

Même si ces pratiques ont tendance à changer avec l'arrivée de logiciels informatiques de gestion de compétences, il convient toutefois de rester prudent dans le déploiement.

Une bonne informatrion préalable est préférable pour éviter un rejet de l'encadrement et des salariés. La principale cause d'échec dans ce type d'outil est souvent le ressenti des individus qui vont bouder un outil car ils n'en auront pas saisis les avantages et les opportunités qu'il peut leur offrir.

C / Le respect des règlementations

S'il est désormais acquis par les Directions des Ressources Humaines qu'être en conformité avec les lois prescriptions et recommandations relative à la Commission Nationale Informatrique et Liberté (CNIL) pour la France, reléve du fondamental de la profession, il demeure encore pour beaucoup des zones d'ombre qui méritent certains éclaircissements.

Ce n'est pas parce que le siège d'une entreprise est situé dans un pays tiers que la loi ne s'applique pas. Cerains DRH de multinationales pensent à tort que le fait d'implanter leur système de GRH dans un pays jouissant d'un grande liberté en la matière leur permettra de disposer de cette liberté pour l'ensemble de leur personnel.

Attention également à certaines variantes dans un même pays. Certaines méthodes peuvent être permises dans certains états ou provinces et être proscrites dans d'autres (ex: La photo du salarié n'est pas autorisée partout). Il faut veiller particulièrement à ne pas mettre en oeuvre un système qui ne serait pas conforme aux règlementations respectives de chaque site.

A suivre la semaine prochaine…

(Copyright : Dominique BERNET et Jacques LELARGE)

Semaine 46 / Thème 3 (suite et fin) / LES EVALUATIONS (2/2)

2007-11-16T12:19:00.000+01:00

Bonjour, vous trouverez ci-après, pour la 6ème semaine consécutive, votre chronique (d'une durée totale de 11 semaines) sur différents aspects de la GRH.

§33 - LE DEPLOIEMENT

A / Les différents types d'évaluations

Nous ne citerons ici que les plus fréquemment utilisés : l'évaluation faite par le seul hiérarchique, l'entretien annuel entre le hiérarchique et le salarié, les évaluations 360°. Naturellement, à chaque DRH / RRH d'adapter le type en fonction du public à évaluer et de ses objectifs.

B / 1er type : L'évaluation faite par le seul hiérarchique

De moins en moins utilisée par les entreprises, cette méthode comporte de nombreux défauts : aucune implication du salarié qui "subit" les désidérata de sa hiérarchie, aucun contrôle de la pertinence des appréciations du hiérarchique ( un simple désaccord de personnes peut fausser totalement les évaluations), aucune motivation pour le salarié.

C / 2ème type : L'entretien annuel entre le hiérarchique et la salarié

De loin la pratique la plus utilisée, car elle présente l'avantage d'être beaucoup plus performante que la simple appréciation du hiérarchique.

Ce type d'évaluation est moins lourd à mettre en oeuvre qu'un système d'évaluations 360°, mais il convient toutefois de se munir de garde-fous. Une apréciation et un visa du hiérarchique N+2 peuvent s'avérer intéressant surtout pour les jeunes talents ou jeunes potentiels.

En effet, un hiérarchique peut très bien avoir envie de ne pas favoriser la carrière de quelqu'un qu'il pourrait ressentir comme dangereux pour son propre poste. Le fait que le N+2 contresigne (sur papier ou électroniquement) évite souvent ce genre de petits désagréments.

D / 3ème type : Les évaluations 360°

Venue des pays anglos-saxons, cette pratique consiste à faire évaluer un collaborateur par son supérieur, par lui-même et par un échantillon de ses collègues et ses subordonnées. Ensuite on confronte tous ces résultats.

Les extrêmes (collègues et subordonnés) ne seront pas pris en compte afin de rester le plus objectif possible. La moyenne restante sera l'évaluation de l'individu. En multipliant les sources d'appréciation et d'évaluation, on peut penser que l'on se rapproche de la vérité. C'est du moins le but recherché par le système d'évaluation 360°.

Ce type d'évaluation, s'il peut être attractif pour bon nombre de DRH / RRH a l'immense inconvénient d'être lourd à mettre en oeuvre. Il faut au minimum 6 évaluations par individus. Heureusment l'informatique peut grandement faciliter la tâche pour le déploiement d'évaluations 360°.

De même, ce type d'évaluation peut aussi ne s'adresser qu'à une partie de la population. En général les personnes occupant ou postulant pour des postes et emplois très stratégiques.

Il conviendra donc de veiller à ce que le système mis en place offre plusieurs possibilités simultanées quant au type d'évaluation

E / Les différentes méthodes pour conduire ces évaluations

La encore, les méthodes sont nombreuses :

* simple discussion sur les souhaits du hiérachique et du salarié,
* ou confrontation des appréciations réalisées par chacun pour servir de base à la discution,
* ou évaluation de compétences à partir de référentiels de postes, de questionnaires, de QCM, etc.

Le type d'évaluation retenu, la méthode utilisée pour les conduire, tout cela doit pouvoir évoluer dans le temps. De ce fait, il faut vérifier avec soin que le progiciel GRH retenu pour gérer ces évaluations est très souple et très facilement adaptable à toute évolution décidée par l'entreprise dans ce domaine. Attention, peu d'outils répondent à ces caractétristiques.

§34 - LA SECURITE

Les règles d'accès aux résultats des évaluations doivent avoir été clairement définis au préalable. Qui accède aux évaluations d'un salarié et pourquoi ? La hiérarchie peut-être, mais d'autres acteurs fonctionnels de l'entreprise peuvent avoir intéret à visualiser les résultats : les responsables formation par exemple, afin d'anticiper les demandes au travers de leurs plans de formation (à partir si possible d'outils d'analyse de masse).

Les accès aux évaluations doivent bien sûr être sécurisés. Si les appréciations du N+1 doivent être vues par le N+2, l'inverse n'est pas forcément souhaitable.

Là aussi , il est important de bien s'assurer que le progiciel de GRH retenu sait gérer de façon fine l'ensemble des droits d'accès de l'encadrement à l'information sur les évaluations, dans le double cadre de la pyramide hiérarchique et d'une part, de la pyramide fonctionnelle d'autre part.

§35 - L'UTILISATION

Un bon système d'évaluation est un socle solide pour mettre en œuvre tant la gestion prévisionnelle des emplois et des postes que la gestion de carrières et la gestion de la formation.

Attention toutefois, l'outil d'évaluation ne fait pas tout, il importe de former son encadrement aux méthodes d'évaluation retenues et de bien situer l'enjeu cette démarche non seulement pour le court terme et notamment la fixation des rémunérations, mais aussi sur le moyen terme pour assurer à l'entreprise une permanence et si possible un développement de sa future compétence globale.

Le constat des rédacteurs de cette note est que les évaluations (et bien entendu la GRH dans son ensemble) sont d'autant plus nécessaires que notre début de siècle est marqué par des départs massifs à la retraite pour cause de Baby-boom et bien sûr aussi par les externalisations, les délocalisations, les fusions-acquistions multiples. Gérer ses RH, c'est prévoir .... à au moins 3 ou 4 ans !

A suivre ...

(Copyright : Dominique BERNET et Jacques LELARGE )

Semaine 45 / Thème 3 (1ère partie) / LES EVALUATIONS (1/2)

2007-11-16T12:17:00.000+01:00

§31 - GENERALITES SUR LES EVALUATIONS

Les deux dernières décennies ont vu fleurir les évaluations tous azimuts dans les entreprises. Mais il y a évaluations et évaluations. Evaluations pré et post formation, évaluations de bilans de compétences, évaluations sur un sujet, un matériel, un logiciel, un thème ou une aptitude et enfin évaluations dans le cadre de la gestion de carrière.

Nous ne nous intéresserons dans ce chapître qu'à ces dernières : les évaluations pour le pilotage des carrières.

La gestion de carrière a pour vocation d'anticiper (gestion prévisionnelle des emplois) afin de ne pas laisser des postes clefs devenir vacants faute d'avoir su prévoir 2 ou 3 ans à l'avance.

Mais, pour prévoir les candidats potentiels à ces postes, encore faut-il vérifier qu'ils ont bien les compétences requises (gestion des compétences) et si nécessaire, les former par anticipation. Et comment effectuer ces vérifications sinon par un ou des systèmes d'évaluations.

Là encore, la culture et la politique DRH feront toute la différence. Faut-il évaluer tout au long de l'année, faut-il se contenter d'une appréciation annuelle du hiérarchique, faut-il un entretien annuel d'évaluation, faut-il une confrontation salarié-hiérarchique, faut-il évaluer en 360° feed-back ?

Autant de questions que se posent les DRH. Libre a chacun de faire ses choix parmi les nombreuses solutions qui s'offrent à eux. En tout cas, une méthode unique pour l'ensemble des membres de l'entreprise n'est pas forcément la voie universelle.

Il appartient aux Conseils et aux Editeurs de logiciels RH de mettre à la disposition de leurs entreprises clientes plusieurs possibilité pour traiter les évaluations.

§32 - ATTENTION AUX ECUEILS

A / La susceptibilité

Encore une fois, la clef de la réussite de la mise en place d'un ou plusieurs systèmes d'évaluations est une bonne communication interne. Plus les salariés et les représentants du personnel seront avertis tôt et bien informés de la mise en place, des buts et des objectifs des évaluations, moins les salariés seront réticents à y participer.

Du reste, ces évaluations sont devenues plutôt monnaie courante dans les entreprises moyennes (avec souvent des piles de comptes-rendus d'entretien papier entassées, année par année, dans une armoire du DRH ou RRH, parce qu'inexploitable à la main !).

Il y a peu encore, certains salariés refusaient d'être évalués avant de suivre une formation, faute de ne pas savoir à qui et à quoi servirait l'évaluation. Aujourd'hui, tous ont à peu près compris compris que c'est le meilleur moyen d'avoir une formation adaptée avec un niveau qui ne soit ni trop élevé ni trop faible pour le collaborateur formé.

Pour la gestion de carrières, il faut user des mêmes arguments. Si les évaluations et les bilans de compétences ont bien été faits, le salarié ne sera que mieux informé de ses potentialités et des opportunités qui le concernent. De même, le DRH/RRH ou l'encadrement seront rassurés à la lecture d'une évaluation laissant supposer que le candidat a bien les compétences requises pour une évolution dans l'organigramme de l'entreprise.

Pour le salarié enfin, cela peut éviter les échecs (quelquefois dus à une trop grande précipitation) et les retours à la case départ, toujours douloureux, après une promotion trop acrobatique.

Attention également de ne pas évaluer pour rien un salarié si, à l'évidence, aucun projet réel de carrière n'est envisageable pour lui. Notamment, un collaborateur qui part à la retraite dans l'année ou un peu plus, aura du mal à comprendre qu'on l'évalue alors qu'il est sur le point de quitter ses fonctions. Tout cela n'est que du bon sens.

B / Le choc des cultures

Attention également, la mise en place d'un nouveau système d'évaluations peut choquer certaines susceptibilités.

C'est le cas par exemple pour les évaluations 360° par exemple : certains cadres rechignent à être évalués par leurs surbordonnés ou par leurs collègues. Si les pays Anglo-Saxons utilisent avec plus de recul ce type d'évaluations, il n'est pas encore totalement entré dans les moeurs des pays latins. .

C / Le respect des règlementations - CNIL - Respect de la Diversité

S'il est désormais acquis par les Directions des Ressources Humaines qu'être en conformité avec les lois, les prescriptions et les recommandations relatives à la Commission Nationale Informatique et Liberté (CNIL) pour la France, reléve des fondamentaux de la fonction, il est malheureusement triste de constater que les abus sont encore fréquents, volontaires ou involontaires.

Pour info, le site de la CNIL est le suivant : http://www.cnil.fr/

Le choix des compétences retenues pour l'évaluation et la description de chaque valeur de la notation doivent être établis avec soin et validés par la Direction ; cela dit, les évaluations comportent aussi de nombreuses zones d'appréciations, de commentaires et d'annotations : attention de ne pas utilisr ces espaces pour rentrer des données qui ne soient pas en conformité avec la règlementation (par exemple informations à caractère sexiste, racial, religieux, sexuel, etc..). l

<<>Vous pouvez à ce propos jeter un coup d'œil au site EEOC : http://www.eeoc.gov/ ; consultez aussi celui de CSR (Corporate Social Responsability) in Brussels / Thème Business and diversity in partnership with Graham Shaw from the UK organisation, Centre for Diversity and Business : http://www.csreurope.org/whatwedo/Businessanddiversity_page414.aspx >>

. Attention enfin au fait que, même si les évaluations ne sont pas informatisées et sont stockées sur support papier, la même règlementation s'applique. C'est totalement de la responsabilité du DRH/RRH.

Il va de soit que, si toutes ces notations et définitions sont intégrées dans le logiciel RH utilisé, cela offre une sécurité supplémentaire.

>>> En semaine 46, nous aborderons, comme annoncé, la deuxième partie de notre troisième thème sur les évaluations : déploiement, sécurité et utilisation.

Bonne semaine.

(Copyrights : Dominique BERNET et Jacques LELARGE )

Sem. 44 / Thème 2 (suite et fin) / LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES POSTES (2/2)

2007-11-16T12:14:00.000+01:00

§23 - LE DEPLOIEMENT

A / La gestion prévisionnelle des emplois et des postes est indissociable de la gestion des compétences et de la gestion des carrières

La gestion prévisionnelle des Emplois et des Postes se conçoit très difficilement si aucun outil performant de GESTION DES CARRIERES (manuel ou informatisé) n'est opérationnel. En effet, comment parler de Gestion prévisionnelle des Emplois si les prévisions de remplacement (plans de successions) ne sont pas en partie intégrées.

Et que dire d'une gestion prévisionnelle des Emplois et des Postes qui ne laisserait aucune place à une GESTION DES COMPETENCES ? Dans une politique moderne de pilotage des Ressources Humaines, ces trois pôles sont quasiment indissociables. Au même titre que les EVALUATIONS sont le complément indispensable à une gestion de carrière ou à une gestion des compétences

>>> Mon point de vue personnel (Jacques LELARGE) est qu'il est illusoire de vouloir se limiter au seul Plan de formation ou aux seules Evaluations ou à la seule gestion de Carrières ; tout est lié. Mieux vaut traiter tous ces domaines en parallèle, sur une durée raisonnable (par exemple 2 à 3 ans), quitte à ne pas aller trop loin dans un premier temps dans chacun des domaines de la GRH.

Prenons par exemple les évaluations : il n'est pas forcément nécessaire d'avoir détaillé les référentiels métiers dans le plus extrème détail et en grand nombre. On peut commencer par des familles de métiters avec une grosse maille et affiner peu à peu, avec l'aide des utilisateurs et de leur expérience notamment.

>>> Deuxième point de vue concernant la mise en œuvre pratique d'une GRH : il parait beaucoup plus raisonnable de choisir, parmi les éditeurs de logiciels RH du marché, ceux qui traitent de l'ensemble de la fonction RH, plutôt qu'un logiciel spécialisé, par exemple sur le seul plan de formation ou le seul plan de succession.

Simplicité, convivialité, praticité, etc…, réalisme, tout cela est possible en GRH avec un peu de bon sens et finalement peu de moyens financiers à mettre en œuvre.

B / L'information des salariés

Elle ne pose pas aujourd'hui de grandes difficultés techniques et peut prendre plusieurs formes, par exemple :

- des listes de Postes à pourvoir, avec un descriptif complet ou non (fourchette salariale, localixsation, compétences requises...),
- un Intranet de consultation, etc..…

Toutes les méthodes se valent et c'est à la DRH d'en fixer les règles.

Attention toutefois, l'accès aux informations entraîne inévitablement une frénesie des demandes de mutations ou de candidatures. Ceci peut donc entrainer une instabilité des individus en Poste. La encore la DRH devra mettre en oeuvre les garde fous pour se parer de cette instabilité (Par exemple, suivant les Postes ou leurs niveaux stratégiques, un délai minimum d'occupation avant une quelconque mutation ou promotion...)

C / La gestion de droits d'accès aux informations confidentielles RH dans l'entreprise

L'un des problèmes les plus complexes qui sont posés aux éditeurs de logiciels de GRH est la gestion des droits d'accès à la base de donnée RH. Il faut notamment gérer les accès et les autorisations non seulement au sein de la ligne hiérarchique, mais aussi de la ligne fonctionnelle, en fonction des désidérata de la Direction Générale.

A titre d'exemple, prenons une société ayant plusieurs usines et un(e) RRH dans chacune d'entre elles. Les informations RH concernant Monsieur X, RRH à Toulouse, et ses collaborateurs devront pouvoir être consultées à la fois par le Directeur Industriel Groupe et par le DRH groupe, ainsi que par leurs collaborateurs autorisés à le faire;

Dans le choix d'un logiciel de GRH, cet aspect doit être vérifié très finement. La même problématique se pose pour les plans de succession et les organigrammes de remplacement dont la diffusion doit être très rigoureusement définie et contrôlée.

§24 - FIABILITE DES INFORMATIONS DE LA BASE DE DONNEE RH

Naturellement, il faut apporter un soin particulier à une mise à jour régulière des information sur les postes et les emplois. La Paie constituent là encore une base solide des mises à jour d'informations, sachant qu'un rythme mensuel est le plus souvent largement suffisant..

L'interface avec la paie, qu'elle soit interne ou externalisée, doit être automatique et informatisé ; il est aussi souhaitable d'avoir une fonction de "GrhMaster" (excusez le néologisme !) qui s'assure que les informations provenant d'autres sources sont bien introduites, en parallèle vec l'interface paie.

>>> En semaine 45, nous aborderons, comme annoncé, les évaluations.

Bonne semaine.

(Copyright Dominique BERNET et Jacques LELARGE)

Sem. 43 / Thème 2 / LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES POSTES (1/2)

2007-11-16T12:12:00.000+01:00

Bonjour,

§21 - GENERALITES SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES POSTES

La gestion prévisionnelle des Emplois et des Postes est devenu l'un des enjeux majeurs des DRH. La crise du recrutement des cadres et des hauts potentiels, le coût important de la formation de nouveaux arrivants, le coût élevé du recrutement en ont fait un pôle essentiel au sein des DRH.

Définissons d'abord le vocabulaire que nous allons utiliser :

- Emploi : nous considérerons dans cette contribution qu'il s'agit d'une fonction au sein d'une direction opérationnelle ou fonctionnelle de l'entreprise ayant une finalité précise, nécessitant un profil requis (en terme de savoir, de savoir-être et de savoir-faire), comportant un certain nombre de taches principales ou spécifiques à effectuer et de responsabilités. A cet Emploi est généralement attaché un statut et un coefficient , variant selon l'entreprise et/ou sa branche professionnelle. Un Emploi, pour être exercé de façon optimale necessite la maitrise d'un certain nombre de compétences par son titulaire et doit pouvoir faire l'objet d'évaluations.

- Poste : nous considérerons qu'il s'agit d'un Emploi attribué à un collaborateur donné à un endroit précis de la structure, soit géographique, soit fonctionnel. Ainsi l'Emploi de directeur d'usine dans une société ayant 3 usines, par exmple à Thionville, Grenoble et Marseille fera l'objet de 3 Postes de directeur d'usine, dans chacune des usines pré-citées, avec un seul Emploi de Directeur d'Usine.

Cette distinction entre Emploi et Poste peut paraître un peu spécieuse, mais les rédacteurs du présent document se sont apperçus que plusieurs des grands logiciels anglo-saxons de gestion de carrières, plan de succession et organigrammes de remplacement selon Mc KINSEY, destinés à la gestion du Top management, ne traitaient pas ce problème : il n'y a en effet qu'un DAF ou qu'un directeur du marketing par société dans un grand Groupe.

Que faire alors lorsque l'on a 500 Directeurs d'hypermarché dans le monde : sans la notion de Poste, on crée 500 Emplois différents ; avec la notion de Poste, on a quelques Emplois et 500 Postes en tout. Elémentaire mon cher Watson, comme dirait notre petit-fils !

Bien naturellement, la mise en place d'une véritable gestion prévisionnelle passe tout d'abord par un inventaire précis des informations concernant les Emplois et les Postes de l'entreprise. La tâche est cependant grandement simplifiée par rapport à d'autres aspects de la GRH, car les informations detenues dans les logiciels de paie sont une base solide pour la gestion prévisionnelle des Emplois et des Postes.

Ceux-ci sont déja nomenclaturés, identifiés et localisés. Il est possible de prévoir un certain nombre de tables de correspodance lorsque l'on réalise l'interface de la paie, interne ou externalisée avec un logiciel GRH.

§22 - ATTENTION AUX ECUEILS

A / La gestion prévisionelle des Postes et la mobilité

Il convient de gérer des salariés dans des Postes et non des Emplois. Pourquoi ? Vous avez dans votre "vivier" de potentiels et de candidats, des salariés que vous croyez capables d'occuper tel ou tel Poste en fonction de leurs évaluations. S'ils ne sont pas mobiles pour un Poste en province, si le Poste est basé dans un pays étranger et que la personne ne parle pas couramment la langue locale, qu'allez vous faire ? La gestion de la mobilité est donc une composante indiscociable de la gestion prévisionnelle des Emplois et des Postes, ce qui confirme que la GRH est un tout et que l'on ne peut se limiter à traiter une seule de ses composantes.

B / La publicité necessaire des Emplois et Postes disponibles dans l'entreprise.

Dans le passé, assez proche du reste, on avait coutume de penser qu'il appartenait aux seuls DRH de gérer la mobilité des salariés. Aujourd'hui le paysage se complexifie du fait du travail des femmes, notamment. Si l'on connait à l'avance les départs en retraite par exemple ou les fin de contrats à durée déterminée, il est beaucoup plus difficile de prévoir les démissions. Le but de la gestion prévisionnelle des Emplois et des Postes est aussi d'éviter nombre de démissions.

Un exemple : récemment encore, la reponsable gestion et carrières d'un grand groupe multinational implantée en région Lyonnaise a vu deux de ses jeunes potentiels quitter brusquement la société en démissionnant spontanément. La raison était simplement une mutation de leurs épouses sur Nantes. Or ces collaborateurs, qui n'avaient aucun outil leur permettant de s'informer des opportunités de carrière au sein du groupe dans la région Nantaise, ont préféré chercher un Emploi et démissionner de leurs Postes lorsqu'ils ont trouvé un nouvel Emploi sur Nantes.

S'ils avaient su que sur la région Nantaise, un Poste équivalent était immédiatement disponible et qu'un autre (un peu plus élevé hiérarchiquement) allait se libérer sous trois mois, ils n'auraient pas envoyé leurs lettres de démission. Et, insista cette Directrice du recrutement, inutile d'essayer de retenir quelqu'un qui vous a déja envoyé sa lettre. Lorsqu'il en est là, cela signifie qu'il a déja pris des engagements ailleurs. Et il tiendra sa parole.

Bien sur, les deux personnes en question auraient pu en référer à leurs hiérarchies. Mais les salariés sont toujours réticents à parler de ce type de choses. Si la société n'avait pas eu de Postes équivalents à proposer sur Nantes, que se serait-il passé. On aurait su qu'ils ne resteraient pas dans la société avec tout ce que cela implique en terme de relations de travail, de dits et de non-dits.

Résultat : un coût élevé pour le recrutement de deux cadres performants et remplaçants, auquel doit s'ajouter la formation (sans oublier celle à la culture de l'entreprise) pour les amener au niveaux de leurs collègues démissionnaires. Ajoutons à cela le manque de performance pendant la période de remplacement et d'adaptation.

Un outil de gestion prévisionnelle des Emplois et des Postes avec un peu de communication interne peut donc aussi éviter bien des démissions spontanées de cadres en mal de promotion.

La semaine prochaine (sem. 44), nous poursuivrons notre réflexion sur la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Postes dans notre entreprise de 250 collaborateurs. Nous ne sommes pas des théoriciens de la GRH, nous sommes des gens pratiques et nous cherchons à et comment convaincre les entreprises moyennes de mettre en place une GRH à moindre coût ; avec leurs OPCA et les différentes aides possible, ce n'est vraiement pas très cher ! A suivre.

A suivre ....

(Copyright Dominique BERNET et Jacques LELARGE)

Sem. 42 / Thème 1 (suite et fin) / LA GESTION DU PLAN DE FORMATION (2/2)

2007-11-16T12:07:00.000+01:00

§13 - LE SUIVI DE LA FORMATION

- La gestion administrative des sessions

Là encore le travail est lourd s'il est fait à la main. Entre organiser la planification avec les organismes et la disponibilité les équipes, la gestion administrative des sessions, (convocations, conventions, devis, factures...) et le suivi financier tout en gardant encore une fois à l'esprit les prévisions tant sociales que budgétaires, le/la Responsable formation ou le/la DRH/RRH doit être parfaitement organisé pour ne pas déraper de ses prévisions. il doit aussi prendre en compte l'imprévu : Adapter le personnel à de nouvelles techniques en cours d'année, pallier les omissions des chefs de service (pour les recyclages par exemple...)

§14 - QUELS BENEFICES POUR L'ENTREPRISE ET SES COLLABORATEURS ?

La formation est un puissant outil de promotion sociale. Outre toutes les qualités d'organisation et de rigueur administrative et budgétaire, le Responsable formation doit être un habile négociateur afin de défendre son budget mais aussi de gérer les refus.

L'ouverture doit être omniprésente. Il est bon que les salariés, pour pouvoir se positionner dans l'entreprise, connaissent les moyens dont ils disposent pour atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés. Par exemple un salarié qui postule à un emploi pourra visualiser et ses manques et doit pourvoir matérialiser les palliatifs avec le catalogue de formation.

En résumé si la formation est le complément indispensable de la compétitivité dans l'entreprise, elle est aussi le déclencheur de l'épanouissement professionnel et la garante du climat social de nos jours où il est beaucoup demandé à nos collaborateurs pour lutter contre la concurrence internationale et la tentation de la délocalisation.

La semaine prochaine (sem. 43), nous nous interesserons à la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Postes dans notre entreprise de 250 collaborateurs. A suivre.

A suivre ...
(Copyright Dominique BERNET et Jacques LELARGE)

Sem.41 / Thème 1 / LA GESTION DU PLAN DE FORMATION (1/2)

2007-11-16T12:03:00.000+01:00

§11 - GENERALITES SUR LA GESTION DE LA FORMATION

Très longtemps perçue comme une charge obligatoire supplémentaire, la formation est devenue au fil des années une alliée et un outil indispensables aux DRH et directeurs d'entreprises. A tel point que le ratio formation / masse salariale est un indicateur clef de la gestion des ressources Humaines dans une entreprise. Tellement clef que celui ci constitue un argument de poids pour une entreprise désireuse de s'attirer les faveurs de certains jeunes talents, cadres ou techniciens de haut niveau.

Au fil des ans, la gestion du plan de formation est passé par diverses étapes : L'ère où envoyer une personne en formation était une reconnaissance, une gratitude accordée aux personnels méritants, voire une récompense est révolue, la formation est devenue aujourd'hui un outil de promotion économique et sociale.

Comment gérer efficacement les carrières sans y intégrer la formation ? A quoi bon gérer les compétences et identifier les manques sans formation pour y remédier ? Pourquoi ne pas mettre en avant la formation pour permettre à un salarié de projeter ses évolutions de carrière. La France a été en la matière pionnière dans l'obligation de formation. Certes les contraintes de gestion sont lourdes, mais l'impact des différentes réformes est bien réel. Dernière réforme importante en date : Le DIF (Droit Individuel à la Formation) et tout ce qu'il a engendré.

Désormais, il convient de consulter et d'écouter la salarié. Celui-ci est devenu acteur de son propre parcours. La formation n'est plus ce phénomène de masse dans l'entreprise (ex: comme à l'époque ou l'on formait l'ensemble du personnel à la bureautique). elle est individualisé et ceci remet en cause bien des pratiques et des coutumes.

§12 - ATTENTION AUX ECUEILS

A / Le recueil des souhaits et des besoins

La coutume Française en matière de gestion de la formation voulait que le supérieur hiérarchique décide des formations à proposer, voire à imposer à ses subordonnées. Désormais, le salarié à un droit à la formation. A raison de 20 h par an cumulable sur 6 ans (voir plus de précisions sur http://www.orientation-formation.fr/branches_dif.php3 ceci représente un quota non négligeable de formation mise à disposition du salarié.

Les pratiques doivent donc s'adapter. En effet nombre de PME PMI ne pratiquent pas encore d'entretiens d'évaluations. Les seules entretiens entre la DRH (souvent le patron) et les salariés se limitent parfois aux demandes d'augmentation. Cette loi sur la formation professionnelle implique qu'entreprises et salariés se concertent. Ce qui suppose que les entreprises (qui ne l'avaient pas encore fait) doivent mettre en place les entretiens. Ceci suppose aussi que les DRH et responsables de formation doivent mettre en place des outils pour recueillir et gérer ces informations. En effet, il convient également d'informer le salarié de ses droits.

B / L'élaboration du plan de formation

Lorsque les demandes ont été remontées, le responsable de formation élabore un plan de formation qui sera présenté aux partenaires sociaux. Ce plan servira également de garde fou pour surveiller ses budgets. Les arbitrages sont souvent délicats car le responsable doit prendre en compte le droit individuel, le respect des budgets, l'équité sociale, et de plus en plus les besoins à venir en compétences de l'entreprise. Le responsable de formation touche tous les services, toutes les catégories sociales, toutes les activités. Il,est l'interface entre la direction et/ou la DRH et les services Il doit donc se livrer à un véritable numéro d'équilibriste.

De plus les plans de formation comportent de très nombreux indicateurs (Répartition des formations par site, CSP, sexe, Age....Formations prévues et réalisées, etc...) Le responsable formation doit donc veiller à une certaine équité tout en gardant en ligne de mire le respect de ses budgets.

Un outil de gestion de formation devient vite indispensable lorsque l'effectif de la société atteint un certain volume. Et à ceux qui pensent qu'un outil de gestion de formation est superflu, je répond qu'un responsable formation gère au minimum 1,5% de la masse salariale (5 à 6 % voir plus n'étant pas rare) Ce qui constitue souvent autant que le budget d'un service auquel on aura attribuer de véritables moyens de gestion.

C / Le respect des règlementations

La règlementation sur la formation à beaucoup évolué ces dernières années. Les accords de branche et accords d'entreprises sont venus complétés ces dispositifs. Il convient donc d'être parfaitement informé de la législation en vigueur dans son entreprise

A suivre..
(Copyright Dominique BERNET et Jacques LELARGE)

Moyennes Entreprises : Quelle GRH ? Comment ?

2007-11-16T10:36:00.000+01:00

Bonjour à tous,

Pour lancer la discussion, nous vous proposons de publier sur ce blog une série de contributions sur l'implantation d'une GRH en moyenne entreprise ; ces textes ont déjà fait l'objet d'un début de publication sur le Hub Viadéoc "Implantation d'une GRH dans une moyenne entreprise (50 à 1 000 salariés) qui se poursuivra jusqu'à la fin de l'année.

Nous souhaiterions, au fil de l'eau, avoir vos réactions, vos remarques, vos sugestions sur nos contributions, que vous soyez une entreprise moyenne, des étudiants ou des chercheurs, une société de conseil en RH , un organisme de formation en RH ou un éditeur de logiciels RH. Nous vous proposons le canevas suivant :

Thème 1 : LA GESTION DU PLAN DE FORMATION
Semaine 41 / 2007 : Généralités et écueils
Semaine 42 : Suivi et utilisation

Thème 2 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES POSTES
Semaine 43 : Genéralités et écueils
Semaine 44 : Déploiement et fiabilité

Thème 3 : LES EVALUATIONS
Semaine 45 : Généralités et écueils
Semaine 46 : Déploiement et sécuruté

Thème 4 : LA GESTION DES COMPETENCES
Semaine 47 : Généralités et écueils (publié ce WE)
Semaine 48 : Déploiement, sécurité et utilisation

Thème 5 : LA GESTION DES CARRIERES
Semaine 49 : Généralités et écueils
Semaine 50 : Déploiement, sécurité et utilisation

Thème 6 : LE REPORTING SOCIAL ET DECISIONNEL RH.
Semaine 51 (du 17 au 23 décembre 2007) : Généralités, écueils, déploiement.

(Copyrights Dominique BERNET et Jacques LELARGE)

Merci de votre attention.

Message de bienvenue

2007-11-15T18:34:00.000+01:00

Chers amis, DRH/RRH de Pme-Pmi, Conseils RH, Formateurs RH, Editeurs de logiciels RH, Externalisateurs, Collaborateurs d''OPCA

Ce blog est le vôtre. Nous allons essayer ensemble d'examiner s'il est possible d'y voir un peu plus clair sur ce marché de la Gestion des Ressources Humaines dont tout le monde nous rabat les oreilles et qui attire beaucoup de convoitises.

D'aucuns essaient de nous présenter cette GRH comme très complexe ; c'est faux :

- On peut la mettre progessivement en place à moindre coût, certes avec des professionnels des RH, mais aussi en bénéficiant notamment de l'aide gracieuse des OPCA, des organisations professionnelles, des CCI, etc..

- On n'est pas obligé de tout changer en même temps : on peut mettre en place une GRH en conservant son ancienne paie, externalisée ou non

- On peut dépenser moins, en comparant avec attention les différentes offres du marché

Les principaux domaines de la GRH sont : la Gestion du Plan de Formation, les Evaluations, la Gestion des Compétences, des Carrières, les tableaux de bord GRH, etc.. . Comparons les offres lorsqu'elles sont équivalentes avec un seul leitmotiv : "Combien ça coûte ?"

Merci de votre attention.