B - INFORMATISATION GPEC - EVALUATIONS ANNUELLES 1/3

B1 - GENERALITES ET ECUEILS A EVITER

B11 - POSITIVER UNE OBLIGATION LEGALE : EVALUATIONS ANNUELLES ET ENTRETIENS PROFESSIONNELS

Les deux dernières décennies ont vu fleurir les évaluations tous azimuts dans les entreprises. Mais il y a évaluations et évaluations. Evaluations pré et post formation, évaluations de bilans de compétences, évaluations sur un sujet, un matériel, un logiciel, un thème ou une aptitude et enfin évaluations dans le cadre de la gestion de carrière.

Nous ne nous intéresserons dans ce chapitre qu'à ces dernières : les évaluations pour le pilotage des carrières.

La gestion de carrière a pour vocation d'anticiper (gestion prévisionnelle des emplois) afin de ne pas laisser des postes clefs devenir vacants faute d'avoir su prévoir 2 ou 3 ans à l'avance.

Mais, pour prévoir les candidats potentiels à ces postes, encore faut-il vérifier qu'ils ont bien les compétences requises (gestion des compétences) et si nécessaire, les former par anticipation. Et comment effectuer ces vérifications sinon par un ou des systèmes d'évaluations.

Là encore, la culture et la politique DRH feront toute la différence. Faut-il évaluer tout au long de l'année, faut-il se contenter d'une appréciation annuelle du hiérarchique, faut-il un entretien annuel d'évaluation, faut-il une confrontation salarié-hiérarchique, faut-il évaluer en 360° feed-back ?

Autant de questions que se posent les DRH. Libre a chacun de faire ses choix parmi les nombreuses solutions qui s'offrent à eux. En tout cas, une méthode unique pour l'ensemble des membres de l'entreprise n'est pas forcément la voie universelle.

Il appartient aux Conseils et aux Editeurs de logiciels RH de mettre à la disposition de leurs entreprises clientes plusieurs possibilité pour traiter les évaluations.

B12 - ATTENTION A CERTAINS ECUEILS

B121 - La susceptibilité

Encore une fois, la clef de la réussite de la mise en place d'un ou plusieurs systèmes d'évaluations est une bonne communication interne. Plus les salariés et les représentants du personnel seront avertis tôt et bien informés de la mise en place, des buts et des objectifs des évaluations, moins les salariés seront réticents à y participer.

Du reste, ces évaluations sont devenues plutôt monnaie courante dans les entreprises moyennes (avec souvent des piles de comptes-rendus d'entretien papier entassées, année par année, dans une armoire du DRH ou RRH, parce qu'inexploitable à la main !).

Il y a peu encore, certains salariés refusaient d'être évalués avant de suivre une formation, faute de ne pas savoir à qui et à quoi servirait l'évaluation. Aujourd'hui, tous ont à peu près compris compris que c'est le meilleur moyen d'avoir une formation adaptée avec un niveau qui ne soit ni trop élevé ni trop faible pour le collaborateur formé.

Pour la gestion de carrières, il faut user des mêmes arguments. Si les évaluations et les bilans de compétences ont bien été faits, le salarié ne sera que mieux informé de ses potentialités et des opportunités qui le concernent. De même, le DRH/RRH ou l'encadrement seront rassurés à la lecture d'une évaluation laissant supposer que le candidat a bien les compétences requises pour une évolution dans l'organigramme de l'entreprise.

Pour le salarié enfin, cela peut éviter les échecs (quelquefois dus à une trop grande précipitation) et les retours à la case départ, toujours douloureux, après une promotion trop acrobatique.

Attention également de ne pas évaluer pour rien un salarié si, à l'évidence, aucun projet réel de carrière n'est envisageable pour lui. Notamment, un collaborateur qui part à la retraite dans l'année ou un peu plus, aura du mal à comprendre qu'on l'évalue alors qu'il est sur le point de quitter ses fonctions. Tout cela n'est que du bon sens.

B122 - Le choc des cultures

Attention également, la mise en place d'un nouveau système d'évaluations peut choquer certaines susceptibilités.

C'est le cas par exemple pour les évaluations 360° par exemple : certains cadres rechignent à être évalués par leurs subordonnés ou par leurs collègues. Si les pays Anglo-Saxons utilisent avec plus de recul ce type d'évaluations, il n'est pas encore totalement entré dans les mœurs des pays latins. .

B123 - Le respect des règlementations - CNIL - Respect de la Diversité

S'il est désormais acquis par les Directions des Ressources Humaines qu'être en conformité avec les lois, les prescriptions et les recommandations relatives à la Commission Nationale Informatique et Liberté (CNIL) pour la France, relève des fondamentaux de la fonction, il est malheureusement triste de constater que les abus sont encore fréquents, volontaires ou involontaires.

Pour info, le site de la CNIL est le suivant : http://www.cnil.fr/

Le choix des compétences retenues pour l'évaluation et la description de chaque valeur de la notation doivent être établis avec soin et validés par la Direction ; cela dit, les évaluations comportent aussi de nombreuses zones d'appréciations, de commentaires et d'annotations : attention de ne pas utiliser ces espaces pour rentrer des données qui ne soient pas en conformité avec la règlementation (par exemple informations à caractère sexiste, racial, religieux, sexuel, etc..). l

Une remarque des rédacteurs du présent texte : les Anglo-saxons, un peu bousculés par leurs lois "Equal Opportunities", savent depuis longtemps que la DIVERSITE (Diversity) est loin d'être un obstacle à la bonne marche de leurs entreprises, mais véritablement une richesse et un catalyseur de leur développement.

Vous pouvez à ce propos jeter un coup d'œil au site EEOC : http://www.eeoc.gov/ ; consultez aussi celui de CSR (Corporate Social Responsability) in Brussels / Thème Business and diversity in partnership with Graham Shaw from the UK organisation, Centre for Diversity and Business : http://www.equal-works.com/resources/contentfil...

Attention enfin au fait que, même si les évaluations ne sont pas informatisées et sont stockées sur support papier, la même règlementation s'applique. C'est totalement de la responsabilité du DRH/RRH.

Il va de soit que, si toutes ces notations et définitions sont intégrées dans le logiciel RH utilisé, cela offre une sécurité supplémentaire.

A suivre la semaine prochaine…

B - INFORMATISATION GPEC - EVALUATIONS ANNUELLES (Suite) / B2 - RESULTATS ATTENDUS, CHEMIN CRITIQUE

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Cordialement. Jacques LELARGE

(Copyright : AGC-Consulting / jlelarge@agc-consulting.com / 06 84 84 48 73)

A - INFORMATISATION GPEC - REFERENTIELS COMPETENCES (Suite) 3/3

A3 - QU'EXIGER D'UN LOGICIEL DE GESTION DES REFERENTIELS DE COMPETENCES ? QUELLES QUESTIONS POSER AUX EDITEURS DE CE TYPE DE LOGICIEL ?  A PRESTATIONS COMPARABLES : "Quiestlemoinscher ?"

A31 - QU'EXIGER D'UN LOGICIEL DE GESTION DES REFERENTIELS DE COMPETENCES ?

Les référentiels de compétences sont issus le plus souvent des fiches Métiers des Observatoires, OPCA et fédérations professionnelles ; ces fiches sont généralement détaillées en définition du métier, spécificités dans le métier, activités principales ou spécifiques, pré-requis indispensables, passerelles et évolutions professionnelles, correspondances statutaires, tendances d'évolution du métier et bien entendu Compétences.

Ce sont ces Compétences, décomposées en Savoir, Savoir-faire, Savoir-être et souvent Savoir-devenir qui nous intéressent pour la constitution des référentiels de compétences et la GPEC

A311 - Quelles fonctionnalités attendre d'un logiciel de gestion des référentiels de compétences ?

- Une base de données répertorie les informations essentielles sur les collaborateurs, les situe dans la pyramide hiérarchique : Service, Site, Direction, Société et leur attribue un Emploi Type

- Constitution d'un catalogue des compétences avec des outils logiques de classement : Axes, familles, catégories de compétences par exemple

- Construction, pour chaque Emploi-type identifié, de Référentiels de compétences associant différents types de compétences : Savoir, Savoir-faire, Savoir-être, etc.

- Elaboration pour chaque compétence d'une notation avec une échelle variable permettant de définir pour chaque compétence dans un emploi type le niveau exigé de maîtrise de cette compétence nécessaire pour tenir l'Emploi.

- Proposition de formations utiles pour améliorer le niveau du salarié dans la compétence.

- Attribution à chaque collaborateur d'un référentiel de compétences correspondant à son Emploi-Type

A312 - Quelle ergonomie est souhaitée ?

Qu'il s'agisse de PME PMI ou de grands groupes, plus personne ne veut de solutions compliquées, nécessitant des mois de développement, sans être sûr du résultat. De plus les solution SaaS, avec des serveurs externalisés ou internes sont aujourd'hui infiniment plus souples que les vieilles solutions client serveur, dont notamment les services informatiques ne veulent plus pour se recentrer sur leurs application de cœur de métier..

DONC la demande générale est d'avoir des logiciels SIMPLES, SECURISES, LEGERS AU DEPART, PERFECTION NABLES DANS LE TEMPS, AVEC LE MOINS POSSIBLE DE FORMATION CHEZ LE CLIENT, DES SETUP LEGERS et UNE MAINTENANCE D'UN COUT RAISONNABLE

A313 - Comment cette nouvelle fonctionnalité s'insère-t-elle facilement au milieu des autres applications existantes : paie, ERP, gestion des temps, etc.

Il s'agit là de traiter le problème des interfaces avec tout le système informatique déjà existant et qui ne sait pas répondre aux nouvelles fonctionnalités demandées : sinon, bien entendu, les acteurs informatiques déjà présents auraient été retenus. Il s'agit donc de suppléer à des lourdeurs ou insuffisante des systèmes actuels : ERP inadapté, paie externalisée sans gestion RH, etc.

Il est impératif de vérifier que l'éditeur retenu est parfaitement capable d'interfacer ses produits avec les application clients existantes.

A32 - QUELLES QUESTIONS POSER AUX EDITEURS DE LOGICIELS DE GESTION DE REFERENTIELS DE COMPETENCES ?

A321 - Fonctionnalités assumées

Les éditeurs doivent, à partir du §A311 ci-dessus indiquer quelles sont les fonctionnalités gérées par leur logiciels, en tout ou partie. Il est particulièrement intéressant d'écrire un cahier des charges précis communiqué à chaque éditeur consulté, car cela permet, une fois en main les propositions de prix de chaque éditeur de déterminer le meilleur rapport qualité/prix

A322 - Ergonomie

Les éditeurs doivent préciser, à partir des recommandations du § A312 ci-dessus, les caractéristiques ergonomiques de leurs logiciels.

A323 - Choix techniques et financiers

a/ Logiciel client serveur ou SaaS ?

b/ Location ou achat, montants annuels ? Quelle indexation par rapport aux effectifs

c/ Frais de formation, à distance ou sur place ?

d/ Frais d'installation, à distance ou sur place, différents setups ?

e/ Frais annuels de maintenance ?

f/  Etc.

A325 - Références commerciales

Les éditeurs doivent préciser leurs références commerciales.

A33 - A PRESTATIONS COMPARABLES : "Quiestlemoinscher ?"

Le coût de production des logiciels applicatifs a considérablement chuté depuis 5 ans avec le développement de nouveaux outils et de la concurrence. Cela signifie que l'entreprise ou la collectivité publique ou territoriale peut se trouver en présence de produits logiciels dont les prix varient de 1 à 4 voire plus. Une illustration : un site Internet simple coutait 5 000 € il ya 5 ans ; il coûte aujourd'hui  autour de 1 000 €. DONC PRUDENCE.

Par ailleurs il faut étudier de très près les frais de démarrage (ou "setup) qui varient souvent de 1 à 5 . Il est souhaitable de privilégier au maximum également les solutions permettant d'éviter les déplacements de techniciens ou tout au moins de limiter ces déplacements. Setups et frais d'installation/formation sont souvent excessifs chez certains éditeurs, permettant d'améliorer très sensiblement leurs marges. DONC PRUDENCE EGALEMENT.

A suivre la semaine prochaine… : après l'informatisation des référentiels de compétences, celle des évaluations avec ou sans GPEC

B - INFORMATISATION GPEC - EVALUATIONS ANNUELLES / B1 - GENERALITES ET ECUEILS A EVITER

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A - INFORMATISATION GPEC - REFERENTIELS DE COMPETENCES 2/3

A2 - RESULTATS ATTENDUS, CHEMIN CRITIQUE

A21 - COMMENT DEPLOYER LES REFERENTIELS DE COMPETENCES ?

A211 - Quelques suggestions de bon sens au départ

La gestion de compétences peut s'avérer très lourde à mettre en œuvre si l'on veut trop en faire au départ. Mieux vaut ne démarrer que par quelques référentiels de compétences et bien les élaborer que de vouloir tout gérer dans l'urgence sans obtenir de résultats probants.

Avant de mettre en œuvre cette gestion des compétences, il convient de faire l'inventaire des données en sa possession. De quelles informations dispose l'entreprise, sous quelles forme ? Un répertoire des emplois et des postes existe t-il ?  Faut-il le créer ? Si oui, une méthode simple, consiste à reprendre encore une fois les données issues de la paie.

On y trouve en effet des données non qualificatives comme les intitulés de postes ou les fourchettes salariales et tout cela peut être interfacé avec le système de paye, qu'il soit géré dans l'entreprise ou externalisé. Cela peut être souvent une bonne base de départ.

Enfin, il ne faut jamais oublier de se renseigner auprès de sa fédération professionnelle et/ou son OPCA et/ou de son Observatoire des métiers qui disposent très souvent de travaux concernant la profession à laquelle appartient l'entreprise. Parfois même, l'entreprise peut appartenir à plusieurs professions. Simultanément, on peut aussi se rapprocher des données Pôle EMPLOI et code ROME, pas inintéressantes, mais parfois un peu confuses en ce qui concerne compétences principales et spécifiques.

Au sujet des activités et des compétences, je ne peux me priver de vous citer un exemple assez amusant que je cite souvent, moquant également le détail de certaines analyses de consultants GRH/GPEC expérimentés : Activité : "Conduire une 2 CV verte de 1965" / Compétence : "Savoir conduire une 2 CV verte de 1965" ? C'est assez drôle !

La présentation de ces fiches métiers est toujours la même avec une description de l'Emploi-type, de son environnement, des postes similaires, des activités, des compétences, des évolutions possible. Nous recommandons pour les référentiels de compétences de ne retenir que les compétences pour alléger les choses.

A212 - L'élaborations des référentiels de compétences. -

C'est le terrain de chasse privilégié des cabinets de conseil en Ressources Humaines, voire des spécialistes en GRH-GPEC pratiquant à la fois le diagnostic, le conseil et la mise en œuvre de progiciels ; dans ce dernier cas, certains sont eux-mêmes éditeurs de leurs propres logiciels, dans d'autres cas, ils ont des accords avec un ou plusieurs éditeurs RH, qu'ils recommandent à leurs clients moyennant un commissionnement bien naturel.

Attention aux "Usines à gaz" : Les référentiels de compétences doivent être facilement utilisable par l'entreprise privée, par la fonction publique ou par la fonction territoriale. Attention de ne pas faire établir par tous ces Conseils RH des référentiels et des outils d'analyse qui soient impossibles à mettre en pratique dans l'entreprise parce que trop lourds à déployer ou trop complexes à analyser.

Le temps où les référentiels de compétences et la gestion des compétences ne sortaient pas de la DRH est également révolu. C'est l'ensemble de la hiérarchie qui doit être concernée par cette gestion et se projeter sur le futur.

Certaines sociétés n'hésitent pas à permettre à chacun de leurs collaborateurs de visualiser ses propres compétences et d'avoir une information sur les différents profils de postes de l'entreprise.

Ceci permet aux collaborateurs de s'impliquer totalement dans leur propre gestion de carrières en se fixant des objectifs clairs et précis. Comment alors donner cet outil de pilotage à des non-initiés si l'analyse des compétences repose sur des canevas trop complexes à utiliser pour qu'ils soient facilement compréhensibles par tout un chacun.

A22 - L'EVOLUTION DES REFERENTIELS DE COMPETENCES DANS LE TEMPS

Il est important que l'outil informatique choisi pour la gestion des compétences comporte une base documentaire associée consultable en permanence permettant à chacun d'avoir à l'esprit la définition précise de chaque compétence et ce que représente chaque valeur de la notation de cette compétence.

Les référentiels de compétences doivent par ailleurs être assez stables dans le temps et n'être modifiés qu'à bon escient, même s'ils doivent coller à l'évolution de la vie de l'entreprise.

A23 - QUELLES RELATIONS ENTRE LES REFERENTIELS DE COMPETENCES ET NOS COLLABORATEURS ?

Comme précisé plus haut, la gestion de compétences est un outil d'aide à la décision pour la gestion de carrières. Elle est également un formidable d'outil d'aide à la gestion du plan de formation.

Fini le temps ou l'on accordait systématiquement les formations en fonction des seuls souhaits des salariés ou des hiérarchiques. Désormais avec les logiciels de gestion de compétences et de carrière, les formations doivent s'inscrire dans une véritable politique de gestion de carrière.

Telle formation sera demandée parce qu'elle permettra à l'individu de développer telle compétence, nécessaire à tel poste ou à tel projet à court, moyen ou long terme.

L'accès des salariés à leurs référentiels et aux référentiels de postes peut aussi poser le problème de trop nombreuses demandes de mutation, créant une instabilité des individus en poste. Il convient donc aux DRH, en liaison avec les chefs de service de poser les garde-fous nécessaires.

Reste enfin à choisir un outil disposant d' une gestion des droits d'accès très précis. Il n'est pas forcément souhaitable pour toute les entreprises de laisser entrevoir à tous les salariés des perspectives nouvelles dans d'autres postes ou d'autres métiers ou services.

La encore, chacun doit impérativement calquer sa gestion des compétences sur la politique RH de la Direction Générale.

A suivre la semaine prochaine…

A - INFORMATISATION GPEC - REFERENTIELS COMPETENCES (Suite) 3/3 / §A3 - LOGICIEL IDEAL ? APPEL A PROPOSITIONS AUPRES DES EDITEURS DE LOGICIELS ? "Quiestlemoinscher ?"

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