C - INFORMATISATION GRH/GPEC - PLAN DE FORMATION 3/4

C3 - CHEMIN CRITIQUE POUR LE DÉPLOIEMENT DU PLAN DE FORMATION

C31 - DEFINIR LA POLITIQUE DE FORMATION DE L'ENTREPRISE, DE LA COLLECTIVITE PUBLIQUE OU TERRITORIALE, DE L'ASSOCIATION, …

A partir des orientations stratégiques de la structure, définies par la Direction ou le Conseil d'Administration, le responsable formation fixe les principes qui vont guider les choix en matière de formation et présente la politique de Formation en précisant :

• les objectifs que l’entreprise veut atteindre via la formation

• les modalités d’organisation : pédagogie, calendrier, planification…

• les responsabilités des différents acteurs impliqués

• les conditions de réussite et d’évaluation

• Une proposition d'enveloppe budgétaire

C32 - COLLECTER ET ANALYSER LES BESOINS DE FORMATION

Les besoins individuels et collectifs de formation s’identifient à partir de l’écart entre les compétences requises pour un fonctionnement optimal de l'organisation et les compétences déjà disponibles dans l’entreprise.

Il existe différentes méthodes d’analyse des besoins (questionnaires, entretiens, matrices…) à combiner et adapter suivant les contextes.

Pour réussir cette analyse, il faut :

• faire porter sa réflexion en amont des évolutions techniques, organisationnelles, politiques de l’entreprise

• distinguer envie et besoin de formation

• impliquer les différents acteurs concernés : Direction générale, Comité de Direction, DRH, Responsables de services ou de projets, Salariés et Partenaires sociaux.

Une fois les besoins collectés, le responsable de formation arbitre et retient les actions correspondant aux priorités de l’entreprise définit dans la politique de formation.

C33 - ELABORER LE PLAN DE FORMATION

Les trois catégories du plan de formation

Le responsable de formation doit remettre au Comité d’entreprise un document précisant la catégorie des actions de formation :

• catégorie 1 : actions d’adaptation au poste de travail

• catégorie 2 : actions liées à l’évolution des emplois et au maintien dans l’emploi

• catégorie 3 : actions de développement des compétences.

C’est dans l’une de ces trois catégories que devaient être classées, selon leurs finalités, les actions retenues par l’employeur dans le plan de formation. Jusqu’à présent, à chaque catégorie correspondait un régime juridique spécifique au regard du temps de travail et de la rémunération versée au salarié pendant la formation.

La nouvelle loi, tout en maintenant les trois objectifs des actions de formation possibles dans le plan, prévoit :

• d’une part, que le document transmis aux membres du Comité d’Entreprise regroupe dans une même catégorie d’actions les objectifs 1 et 2

• d’autre part, que les actions des objectifs 1 et 2 relèvent du même régime juridique lorsque la formation se déroule au-delà de la durée du temps de travail : versement de l’allocation formation

C34 - DEFINIR LES OBJECTIFS DE LA FORMATION ET LA NATURE DES ACTIONS

Les objectifs de formation décrivent les résultats attendus de la formation et s’expriment en termes de compétences à acquérir, à améliorer ou à entretenir.

Le responsable formation choisit le type d’action adéquat pour atteindre l’objectif : actions en interne, en externe, intra-entreprise ou interentreprises, actions d’accompagnement, de tutorat... Il lance des appels d’offre et traite ensuite les réponses.

C35 - PROCEDER AU CHIFFRAGE DU PLAN DE FORMATION

Le budget prévisionnel comporte :

• les coûts de la formation, notamment ceux correspondant au DIF.

• le coût estimé des salaires des stagiaires

• les versements fiscalisés obligatoires

• les frais de déplacements et d’hébergement induits

• le coût des équipements dédiés à la formation.

Certaines actions peuvent être financées par divers moyens, notamment via la mutualisation des fonds collectées au titre de la formation.

C36 - REALISER ET SUIVRE LE PLAN DE FORMATION

Le responsable formation organise les actions de formation retenues. Il assure la gestion administrative du plan : déclarations légales, demandes de prise en charge par l’OPCA, conventions de stage avec les organismes…

Le responsable formation pilote les tableaux de bord et leurs indicateurs pour contrôler à tout moment où en sont l’engagement de son budget et la réalisation du plan.

Il met en place un progiciel informatique le plus simple possible et accessible par tous pour éviter définitivement les fichiers EXCEL obsolètes et inexploitables.

C37 - EVALUER LES RESULTATS DU PLAN DE FORMATION

Le responsable formation doit rendre compte des résultats obtenus compte tenu des investissements réalisés en formation.

Pour cela, il veille à l’évaluation des résultats des actions de formation.

Il évalue ensuite le plan de formation : s’est-il bien inscrit dans la politique de l’entreprise ? Les résultats quantitatifs (nombre de salariés formés, d’actions, dépense…) et qualitatifs sont-ils satisfaisants ? Le budget a-il-été maîtrisé ? Le pilotage du processus a-t-il été efficace ? A-t-il intégré l’ensemble des acteurs concernés ?

Nous nous sommes aidés pour réaliser cette contribution d'extraits sur le WEB du très intéressant ouvrage de H-C Lafitte et G. Layole : le plan de formation, Dunod, 2005 que nous remercions et dont nous vous recommandons la lecture.

A SUIVRE LA SEMAINE PROCHAINE NOTRE 9EME CONTRIBUTION :

C - INFORMATISATION GPEC - PLAN DE FORMATION (Suite) 4/4 / §C4 - LOGICIEL IDEAL ? APPEL A PROPOSITIONS AUPRES DES EDITEURS DE LOGICIELS ? "Quiestlemoinscher ?"

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Cordialement. Jacques LELARGE

(Copyright : AGC-Consulting / jlelarge@agc-consulting.com / 06 84 84 48 73)

C - INFORMATISATION GPEC - PLAN DE FORMATION 2/4

C2 - RESULTATS ATTENDUS DU PLAN DE FORMATION

C21 - LE PLAN DE FORMATION SELON LE CODE DU TRAVAIL

Le Code du travail évoque le « plan de formation » sous différents angles :

- Soit il désigne toutes les actions à la seule initiative de l’employeur (par opposition au DIF et aux congés formation).

- Soit le plan est évoqué au regard du dialogue social : il s’agit de toutes les actions de formation engagées au sein de l’entreprise, qu’elles soient à l’initiative de l’employeur ou du salarié. Elles sont soumises à l’avis du Comité d’entreprise.

- Une autre acception du « plan de formation » est utilisé au regard de l’imputabilité. Il désigne alors toutes les dépenses de formation qui seront déclarées fiscalement ou les dépenses de formation pouvant être prises en charge par l’OPCA (au titre du 0,9% ou 0,4% mutualisés).

- Enfin, on parle également de « plan de formation », pour parler de toutes les dépenses de formation réelles de l’entreprise, y compris les formations dites « non imputables ». Il traduit l’effort formation dans sa globalité.

C22 - QUELS BENEFICES POUR L'ENTREPRISE ET SES COLLABORATEURS ?

La formation est un puissant outil de promotion sociale. Outre toutes les qualités d'organisation et de rigueur administrative et budgétaire, le Responsable formation doit être un habile négociateur afin de défendre son budget mais aussi de gérer les refus.

L'ouverture doit être omniprésente. Il est bon que les salariés, pour pouvoir se positionner dans l'entreprise, connaissent les moyens dont ils disposent pour atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés. Par exemple un salarié qui postule à un Emploi pourra visualiser et ses manques et doit pourvoir matérialiser les palliatifs avec le catalogue de formation.

En résumé si la formation est le complément indispensable de la compétitivité dans l'entreprise, elle est aussi le déclencheur de l'épanouissement professionnel et la garante du climat social de nos jours où il est beaucoup demandé à nos collaborateurs pour lutter contre la concurrence internationale et la tentation de la délocalisation.

C23 - LA FORMATION A UN COUT INEVITABLE : COMBIEN PREVOIR POUR UNE ENTREPRISE MOYENNE DE 250 COLLABORATEURS ?

Prenons l'exemple d'une entreprise de 250 salariés dans l'industrie (Métallurgie ou Textile ou autre) ou dans la Santé (clinique privée par exemple) avec un /une DRH ou RRH en place.

- QUESTION 1 : Nombre moyen de jours de diagnostic et de conseil sur le plan de formation par un cabinet de conseil RH (consulaire, professionnel ou privé) nécessaires ? Coût moyen HT de la journée de consulting ? Quelle prise en charge par l'OPCA concerné ?

- QUESTION 2 : Nombre moyen de jours de formation sur le plan de formation par un organisme de formation RH (consulaire, professionnel ou privé) ? Coût moyen HT de la journée de formation ? Quelle prise en charge par l'OPCA concerné?

- QUESTION 3 : Coût moyen d'achat ou de location (maintenance incluse) d'un logiciel de gestion RH pour la mise en œuvre informatisée du plan de formation  ? Nombre moyen de journées de formation à l'utilisation du logiciel ? Coût moyen HT de la journée de formation ? Quelle prise en charge de cette formation à la mise en œuvre du logiciel RH par l'OPCA concerné ? Coût de l'interface avec une paie standard, en propre ou logiciels paie du marché ?

- QUESTION 4 (à laquelle aura certainement répondu par avance le cabinet de conseil RH) : En interne, la première fois, combien faut-il de journées DRH ou RRH pour saisir les formations proposées, expliquer la démarche plan de formation à l'intérieur de l'entreprise et rentrer le plan de formation dans le logiciel ?

C - INFORMATISATION GPEC - PLAN DE FORMATION (Suite) 3/4 / §C3 - CHEMIN CRITIQUE POUR LA MISE EN PLACE DU PLAN DE FORMATION

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C - INFORMATISATION GPEC - PLAN DE FORMATION 1/4

C1 - GENERALITES ET ECUEILS A EVITER

C11 - POSITIVER UNE OBLIGATION LEGALE : LE PLAN DE FORMATION

Le plan de formation est un outil stratégique pour le développement de l’entreprise. Il est la traduction opérationnelle de la politique de formation de l’entreprise. C’est un document contractuel qui lie les différents acteurs concernés : la direction, les responsables impliqués dans sa construction, le service formation, les futurs stagiaires et les représentants du personnel. Il décrit les objectifs à atteindre par la formation, les actions à mettre en œuvre, la planification et le chiffrage.

Très longtemps perçue comme une charge obligatoire supplémentaire, la formation est devenue au fil des années une alliée et un outil indispensables aux DRH et directeurs d'entreprises. A tel point que le ratio formation / masse salariale est un indicateur clef de la gestion des ressources Humaines dans une entreprise. Tellement clef que celui ci constitue un argument de poids pour une entreprise désireuse de s'attirer les faveurs de certains jeunes talents, cadres ou techniciens de haut niveau.

Au fil des ans, la gestion du plan de formation est passé par diverses étapes : L'ère où envoyer une personne en formation était une reconnaissance, une gratitude accordée aux personnels méritants, voire une récompense est révolue, la formation est devenue aujourd'hui un outil de promotion économique et sociale.

Comment gérer efficacement les carrières sans y intégrer la formation ? A quoi bon gérer les compétences et identifier les manques sans formation pour y remédier ? Pourquoi ne pas mettre en avant la formation pour permettre à un salarié de projeter ses évolutions de carrière. La France a été en la matière pionnière dans l'obligation de formation. Certes les contraintes de gestion sont lourdes, mais l'impact des différentes réformes est bien réel. Dernière réforme importante en date : Le DIF (Droit Individuel à la Formation) et tout ce qu'il a engendré.

Désormais, il convient de consulter et d'écouter le salarié. Celui-ci est devenu acteur de son propre parcours. La formation n'est plus ce phénomène de masse dans l'entreprise (ex: comme à l'époque ou l'on formait l'ensemble du personnel à la bureautique). Elle est individualisé et cela remet en cause bien des pratiques et des coutumes.

C12 - ATTENTION A CERTAINS ECUEILS

C121 - Démocratiser insuffisamment le recueil des souhaits et des besoins

La coutume Française en matière de gestion de la formation voulait que le supérieur hiérarchique décide des formations à proposer, voire à imposer à ses subordonnées. Désormais, le salarié à un droit à la formation. A raison de 20 h par an cumulable sur 6 ans, cela représente un quota non négligeable de formation mise à disposition du salarié.

Les pratiques doivent donc s'adapter. En effet nombre de PME PMI ne pratiquent pas encore d'entretiens d'évaluations. Les seules entretiens entre la DRH (souvent le patron) et les salariés se limitent parfois aux demandes d'augmentation. Cette loi sur la formation professionnelle implique qu'entreprises et salariés se concertent. Ce qui suppose que les entreprises (qui ne l'avaient pas encore fait) doivent mettre en place les entretiens. Ceci suppose aussi que les DRH et responsables de formation doivent mettre en place des outils pour recueillir et gérer ces informations. En effet, il convient également d'informer le salarié de ses droits.

C122 - Sous-estimer la complexité de l''élaboration du plan de formation

Lorsque les demandes ont été remontées, le responsable de formation élabore un plan de formation qui sera présenté aux partenaires sociaux. Ce plan servira également de garde fou pour surveiller ses budgets. Les arbitrages sont souvent délicats car le responsable doit prendre en compte le droit individuel, le respect des budgets, l'équité sociale, et de plus en plus les besoins à venir en compétences de l'entreprise. Le responsable de formation touche tous les services, toutes les catégories sociales, toutes les activités. Il est l'interface entre la direction et/ou la DRH et les services Il doit donc se livrer à un véritable numéro d'équilibriste.

De plus les plans de formation comportent de très nombreux indicateurs (Répartition des formations par site, CSP, sexe, Age....Formations prévues et réalisées, etc...) Le responsable formation doit donc veiller à une certaine équité tout en gardant en ligne de mire le respect de ses budgets.

Un outil de gestion de formation devient vite indispensable lorsque l'effectif de la société atteint un certain volume. Et à ceux qui pensent qu'un outil de gestion de formation est superflu, je répond qu'un responsable formation gère au minimum 1,5% de la masse salariale (5 à 6 % voir plus n'étant pas rare) Ce qui constitue souvent autant que le budget d'un service auquel on aura attribuer de véritables moyens de gestion.

C123 - Ne pas respecter les règlementations

La règlementation sur la formation à beaucoup évolué ces dernières années. Les accords de branche et accords d'entreprises sont venus complétés ces dispositifs. Il convient donc d'être parfaitement informé de la législation en vigueur dans son entreprise

C124 - Sous-estimer la charge de gestion administrative de la mise en œuvre du Plan de Formation

Là encore le travail est lourd s'il est fait à la main ou avec EXCEL. Entre organiser la planification avec les organismes et la disponibilité les équipes, la gestion administrative des sessions, (convocations, conventions, devis, factures...) et le suivi financier tout en gardant encore une fois à l'esprit les prévisions tant sociales que budgétaires, le/la Responsable formation ou le/la DRH/RRH doit être parfaitement organisé pour ne pas déraper de ses prévisions. il doit aussi prendre en compte l'imprévu : Adapter le personnel à de nouvelles techniques en cours d'année, pallier les omissions des chefs de service (pour les recyclages par exemple...)

A suivre la semaine prochaine… : après l'informatisation des référentiels de compétences et celle des évaluations avec ou sans GPEC, bientôt la suite de cette première contribution en 4 parties sur le plan de Formation

C - INFORMATISATION GPEC - PLAN DE FORMATION / C2 - RESULTATS ATTENDUS

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B - INFORMATISATION GPEC - EVALUATIONS ANNUELLES 3/3

B3 - QU'EXIGER D'UN LOGICIEL DE GESTION DES EVALUATIONS ANNUELLES ? QUELLES QUESTIONS POSER AUX EDITEURS DE CE TYPE DE LOGICIEL ?  A PRESTATIONS COMPARABLES : "Quiestlemoinscher ?"

B31 - QU'EXIGER D'UN LOGICIEL DE GESTION DES EVALUATIONS ANNUELLES ?

Le logiciel étudié doit gérer les différents types d'évaluations, notamment entretien annuel d'évaluation, entretien professionnel, forced-ranking, audit préalable à la rédaction du rapport de synthèse du plan d'action Gpec (Conventions avec l'Etat d'appui ou de sensibilisation aux en jeux de la Gpec). Les grilles des questionnaires doivent inclure ou non au choix les référentiels issus de la démarche Gpec

Le logiciel doit permettre une auto-évaluation par le salarié, puis une évaluation par son N+1, avec information du N+2.

B311 - Quelles fonctionnalités attendre d'évaluations annuelles ou d'entretiens professionnels ?

- Une base de données doit répertorier les informations essentielles sur les collaborateurs et les situer dans la pyramide hiérarchique : Service, Site, Direction, Société, Groupe

- Un catalogue de grilles d'évaluation doit être proposé, soit des questionnaires standards, personnalisables en l'absence de référentiels compétences, soit des grilles d'évaluations construites, pour chaque Emploi Type, à partir de son référentiel de compétences associé.

- Doivent être collectés, au delà des grilles d'évaluation, les souhaits de formation pour le Plan de formation, les souhaits d'évolution de carrière et enfin les commentaires du salarié évalué.

- Le module d'évaluation doit permettre de saisir l'auto-évaluation du salarié, celle de son N+1 et de la communiquer au N+2

- Un comparateur doit permettre de visualiser cote à cote l'ensemble des auto-évaluations et des évaluations du N+1 et du N+2

- Lorsque les référentiels de compétences ont été mis en place, le logiciel doit permettre de comparer le référentiel de compétences du salarié évalué à un autre référentiel de compétences vers lequel ce salarié est susceptible d'évoluer , la comparaison permettant de déceler les points forts et les points d'amélioration en cas d'évolution d'un emploi à l'autre.

- Un historique des évaluations doit nécessairement être conservé, consultable très simplement

B312 - Quelle ergonomie est souhaitée ?

Qu'il s'agisse de PME PMI ou de grands groupes, plus personne ne veut de solutions compliquées, nécessitant des mois de développement, sans être sûr du résultat. De plus les solution SaaS, avec des serveurs externalisés ou internes sont aujourd'hui infiniment plus souples que les vieilles solutions client serveur, dont notamment les services informatiques ne veulent plus pour se recentrer sur leurs application de cœur de métier..

DONC la demande générale est d'avoir des logiciels SIMPLES, LEGERS AU DEPART, PERFECTION NABLES DANS LE TEMPS, AVEC LE MOINS POSSIBLE DE FORMATION CHEZ LE CLIENT, DES SETUP LEGERS et UNE MAINTENANCE D'UN COUT RAISONNABLE

B313 - Comment cette nouvelle fonctionnalité s'insère-t-elle facilement au milieu des autres applications existantes : paie, ERP, gestion des temps, etc.

Il s'agit là de traiter le problème des interfaces avec tout le système informatique déjà existant et qui ne sait pas répondre aux nouvelles fonctionnalités demandées : sinon, bien entendu, les acteurs informatiques déjà présents auraient été retenus. Il s'agit donc de suppléer à des lourdeurs ou insuffisante des systèmes actuels : ERP inadapté, paie externalisée sans gestion RH, etc.

Il est impératif de vérifier que l'éditeur retenu est parfaitement capable d'interfacer ses produits avec les application clients existantes.

B32 - QUELLES QUESTIONS POSER AUX EDITEURS DE LOGICIELS DE GESTION DES EVALUATIONS ANNUELLES ?

B321 - Fonctionnalités assumées

Les éditeurs doivent, à partir du §A311 ci-dessus indiquer quelles sont les fonctionnalités gérées par leur logiciels, en tout ou partie. Il est particulièrement intéressant d'écrire un cahier des charges précis communiqué à chaque éditeur consulté, car cela permet, une fois en main les propositions de prix de chaque éditeur de déterminer le meilleur rapport qualité/prix

B322 - Ergonomie

Les éditeurs doivent préciser, à partir des recommandations du § B312 ci-dessus, les caractéristiques ergonomiques de leurs logiciels.

B323 - Choix techniques et financiers (toujours les mêmes questions ! )

a/ Logiciel client serveur ou SaaS ? Liste des sécurités mises en aouvre, ntamment dans le cas de srrveurs distants

b/ Location ou achat, montants annuels ? Quelle indexation par rapport aux effectifs

c/ Frais de formation, à distance ou sur place ?

d/ Frais d'installation, à distance ou sur place, différents setups ?

e/ Frais annuels de maintenance ?

f/  Etc.

B324 - Références commerciales

Les éditeurs doivent préciser leurs références commerciales.

B33 - A PRESTATIONS COMPARABLES : "Quiestlemoinscher ?"

Le coût de production des logiciels applicatifs a considérablement chuté depuis 5 ans avec le développement de nouveaux outils et de la concurrence. Cela signifie que l'entreprise ou la collectivité publique ou territoriale peut se trouver en présence de produits logiciels dont les prix varient de 1 à 4 voire plus. Une illustration : un site Internet simple coutait 5 000 € il ya 5 ans ; il coûte aujourd'hui  autour de 1 000 €. DONC PRUDENCE.

Par ailleurs il faut étudier de très près les frais de démarrage (ou "setup) qui varient souvent de 1 à 5 . Il est souhaitable de privilégier au maximum également les solutions permettant d'éviter les déplacements de techniciens ou tout au moins de limiter ces déplacements. Setups et frais d'installation/formation sont souvent excessifs chez certains éditeurs, permettant d'améliorer très sensiblement leurs marges. DONC PRUDENCE EGALEMENT.

A suivre la semaine prochaine… : après l'informatisation des référentiels de compétences, celle des évaluations annuelles avec ou sans GPEC

C - INFORMATISATION GPEC - PLAN DE FORMATION / C1 - GENERALITES ET ECUEILS A EVITER

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Cordialement. Jacques LELARGE

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