B - INFORMATISATION GPEC - EVALUATIONS ANNUELLES 2/3

B2 - RESULTATS ATTENDUS DES EVALUATIONS, CHEMIN CRITIQUE

B21 - COMMENT DEPLOYER LES EVALUATIONS ?

B211 - Les différents types d'évaluations

Nous ne citerons ici que les plus fréquemment utilisés : l'évaluation faite par le seul hiérarchique, l'entretien annuel entre le hiérarchique et le salarié, les évaluations 360°. Naturellement, à chaque DRH / RRH d'adapter le type en fonction du public à évaluer et de ses objectifs.

B212 - L'évaluation faite par le seul hiérarchique

De moins en moins utilisée par les entreprises, cette méthode comporte de nombreux défauts : aucune implication du salarié qui "subit" les désidérata de sa hiérarchie, aucun contrôle de la pertinence des appréciations du hiérarchique ( un simple désaccord de personnes peut fausser totalement les évaluations), aucune motivation pour le salarié.

B213 - L'entretien annuel entre le hiérarchique et le salarié

De loin la pratique la plus utilisée, car elle présente l'avantage d'être beaucoup plus performante que la simple appréciation du hiérarchique, qu'il s'agisse d'évaluations annuelles ou d'entretiens professionnels.

Ce type d'évaluation est moins lourd à mettre en œuvre qu'un système d'évaluations 360°, mais il convient toutefois de se munir de garde-fous. Une appréciation et un visa du hiérarchique N+2 peuvent s'avérer intéressant surtout pour les jeunes talents ou jeunes potentiels.

En effet, un hiérarchique peut très bien avoir envie de ne pas favoriser la carrière de quelqu'un qu'il pourrait ressentir comme dangereux pour son propre poste ou dont il ne voudrait à aucun prix se séparer. Le fait que le N+2 contresigne (sur papier ou électroniquement) évite souvent ce genre de petits désagréments.

B214 - Les évaluations 360°

Venue des pays anglo-saxons, cette pratique consiste à faire évaluer un collaborateur par son supérieur, par lui-même et par un échantillon de ses collègues et ses subordonnées. Ensuite on confronte tous ces résultats.

Les extrêmes (collègues et subordonnés) ne seront pas pris en compte afin de rester le plus objectif possible. La moyenne restante sera l'évaluation de l'individu. En multipliant les sources d'appréciation et d'évaluation, on peut penser que l'on se rapproche de la vérité. C'est du moins le but recherché par le système d'évaluation 360°.

Ce type d'évaluation, s'il peut être attractif pour bon nombre de DRH / RRH, a l'immense inconvénient d'être lourd à mettre en œuvre. Il faut au minimum 6 évaluations par individus. Heureusement l'informatique peut grandement faciliter la tâche pour le déploiement d'évaluations 360°.

De même, ce type d'évaluation peut aussi ne s'adresser qu'à une partie de la population. En général les personnes occupant ou postulant pour des postes et emplois très stratégiques.

Il conviendra donc de veiller à ce que le système mis en place offre plusieurs possibilités simultanées quant au type d'évaluation

B215 - Les différentes méthodes pour conduire ces évaluations

La encore, les méthodes sont nombreuses :

* simple discussion sur les souhaits du hiérarchique et du salarié,

* ou confrontation des appréciations réalisées par chacun pour servir de base à la discussion,

* ou évaluation de compétences à partir de référentiels de postes, de questionnaires, de QCM, etc.

Le type d'évaluation retenu, la méthode utilisée pour les conduire, tout cela doit pouvoir évoluer dans le temps. De ce fait, il faut vérifier avec soin que le progiciel GRH retenu pour gérer ces évaluations est très souple et très facilement adaptable à toute évolution décidée par l'entreprise dans ce domaine. Attention, peu d'outils répondent à ces caractéristiques.

B22 - LES REGLES DU JEUX A PRECISER EN TERME D'ACCES AUX RESULTATS DES EVALUATIONS

Les règles d'accès aux résultats des évaluations doivent avoir été clairement définis au préalable. Qui accède aux évaluations d'un salarié et pourquoi ? La hiérarchie peut-être, mais d'autres acteurs fonctionnels de l'entreprise peuvent avoir intérêt à visualiser les résultats : les responsables formation par exemple, afin d'anticiper les demandes au travers de leurs plans de formation (à partir si possible d'outils d'analyse de masse).

Les accès aux évaluations doivent bien sûr être sécurisés. Si les appréciations du N+1 doivent être vues par le N+2, l'inverse n'est pas forcément souhaitable.

Là aussi , il est important de bien s'assurer que le progiciel de GRH retenu sait gérer de façon fine l'ensemble des droits d'accès de l'encadrement à l'information sur les évaluations, dans le double cadre de la pyramide hiérarchique et d'une part, de la pyramide fonctionnelle d'autre part.

B23 - QUELS RESULTATS ATTENDRE DE BONNES EVALUATIONS ?

Un bon système d'évaluation est un socle solide pour mettre en œuvre tant la gestion prévisionnelle des emplois et des postes que la gestion de carrières et la gestion de la formation.

Attention toutefois, l'outil d'évaluation ne fait pas tout, il importe de former son encadrement aux méthodes d'évaluation retenues et de bien situer l'enjeu cette démarche non seulement pour le court terme et notamment la fixation des rémunérations, mais aussi sur le moyen terme pour assurer à l'entreprise une permanence et si possible un développement de sa future compétence globale.

Le constat des rédacteurs de cette note est que les évaluations (et bien entendu la GRH dans son ensemble) sont d'autant plus nécessaires que notre début de siècle est marqué par des départs massifs à la retraite pour cause de Baby-boom et bien sûr aussi par les externalisations, les délocalisations, les fusions-acquisitions multiples. Gérer ses RH, c'est prévoir .... à au moins 3 ou 4 ans !

A suivre la semaine prochaine…

B - INFORMATISATION GPEC - EVALUATIONS ANNUELLES (Suite) 3/3 / §B3 - LOGICIEL IDEAL ? APPEL A PROPOSITIONS AUPRES DES EDITEURS DE LOGICIELS ? "Quiestlemoinscher ?"

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Cordialement. Jacques LELARGE

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