A - INFORMATISATION GPEC - REFERENTIELS DE COMPETENCES 2/3

A2 - RESULTATS ATTENDUS, CHEMIN CRITIQUE

A21 - COMMENT DEPLOYER LES REFERENTIELS DE COMPETENCES ?

A211 - Quelques suggestions de bon sens au départ

La gestion de compétences peut s'avérer très lourde à mettre en œuvre si l'on veut trop en faire au départ. Mieux vaut ne démarrer que par quelques référentiels de compétences et bien les élaborer que de vouloir tout gérer dans l'urgence sans obtenir de résultats probants.

Avant de mettre en œuvre cette gestion des compétences, il convient de faire l'inventaire des données en sa possession. De quelles informations dispose l'entreprise, sous quelles forme ? Un répertoire des emplois et des postes existe t-il ?  Faut-il le créer ? Si oui, une méthode simple, consiste à reprendre encore une fois les données issues de la paie.

On y trouve en effet des données non qualificatives comme les intitulés de postes ou les fourchettes salariales et tout cela peut être interfacé avec le système de paye, qu'il soit géré dans l'entreprise ou externalisé. Cela peut être souvent une bonne base de départ.

Enfin, il ne faut jamais oublier de se renseigner auprès de sa fédération professionnelle et/ou son OPCA et/ou de son Observatoire des métiers qui disposent très souvent de travaux concernant la profession à laquelle appartient l'entreprise. Parfois même, l'entreprise peut appartenir à plusieurs professions. Simultanément, on peut aussi se rapprocher des données Pôle EMPLOI et code ROME, pas inintéressantes, mais parfois un peu confuses en ce qui concerne compétences principales et spécifiques.

Au sujet des activités et des compétences, je ne peux me priver de vous citer un exemple assez amusant que je cite souvent, moquant également le détail de certaines analyses de consultants GRH/GPEC expérimentés : Activité : "Conduire une 2 CV verte de 1965" / Compétence : "Savoir conduire une 2 CV verte de 1965" ? C'est assez drôle !

La présentation de ces fiches métiers est toujours la même avec une description de l'Emploi-type, de son environnement, des postes similaires, des activités, des compétences, des évolutions possible. Nous recommandons pour les référentiels de compétences de ne retenir que les compétences pour alléger les choses.

A212 - L'élaborations des référentiels de compétences. -

C'est le terrain de chasse privilégié des cabinets de conseil en Ressources Humaines, voire des spécialistes en GRH-GPEC pratiquant à la fois le diagnostic, le conseil et la mise en œuvre de progiciels ; dans ce dernier cas, certains sont eux-mêmes éditeurs de leurs propres logiciels, dans d'autres cas, ils ont des accords avec un ou plusieurs éditeurs RH, qu'ils recommandent à leurs clients moyennant un commissionnement bien naturel.

Attention aux "Usines à gaz" : Les référentiels de compétences doivent être facilement utilisable par l'entreprise privée, par la fonction publique ou par la fonction territoriale. Attention de ne pas faire établir par tous ces Conseils RH des référentiels et des outils d'analyse qui soient impossibles à mettre en pratique dans l'entreprise parce que trop lourds à déployer ou trop complexes à analyser.

Le temps où les référentiels de compétences et la gestion des compétences ne sortaient pas de la DRH est également révolu. C'est l'ensemble de la hiérarchie qui doit être concernée par cette gestion et se projeter sur le futur.

Certaines sociétés n'hésitent pas à permettre à chacun de leurs collaborateurs de visualiser ses propres compétences et d'avoir une information sur les différents profils de postes de l'entreprise.

Ceci permet aux collaborateurs de s'impliquer totalement dans leur propre gestion de carrières en se fixant des objectifs clairs et précis. Comment alors donner cet outil de pilotage à des non-initiés si l'analyse des compétences repose sur des canevas trop complexes à utiliser pour qu'ils soient facilement compréhensibles par tout un chacun.

A22 - L'EVOLUTION DES REFERENTIELS DE COMPETENCES DANS LE TEMPS

Il est important que l'outil informatique choisi pour la gestion des compétences comporte une base documentaire associée consultable en permanence permettant à chacun d'avoir à l'esprit la définition précise de chaque compétence et ce que représente chaque valeur de la notation de cette compétence.

Les référentiels de compétences doivent par ailleurs être assez stables dans le temps et n'être modifiés qu'à bon escient, même s'ils doivent coller à l'évolution de la vie de l'entreprise.

A23 - QUELLES RELATIONS ENTRE LES REFERENTIELS DE COMPETENCES ET NOS COLLABORATEURS ?

Comme précisé plus haut, la gestion de compétences est un outil d'aide à la décision pour la gestion de carrières. Elle est également un formidable d'outil d'aide à la gestion du plan de formation.

Fini le temps ou l'on accordait systématiquement les formations en fonction des seuls souhaits des salariés ou des hiérarchiques. Désormais avec les logiciels de gestion de compétences et de carrière, les formations doivent s'inscrire dans une véritable politique de gestion de carrière.

Telle formation sera demandée parce qu'elle permettra à l'individu de développer telle compétence, nécessaire à tel poste ou à tel projet à court, moyen ou long terme.

L'accès des salariés à leurs référentiels et aux référentiels de postes peut aussi poser le problème de trop nombreuses demandes de mutation, créant une instabilité des individus en poste. Il convient donc aux DRH, en liaison avec les chefs de service de poser les garde-fous nécessaires.

Reste enfin à choisir un outil disposant d' une gestion des droits d'accès très précis. Il n'est pas forcément souhaitable pour toute les entreprises de laisser entrevoir à tous les salariés des perspectives nouvelles dans d'autres postes ou d'autres métiers ou services.

La encore, chacun doit impérativement calquer sa gestion des compétences sur la politique RH de la Direction Générale.

A suivre la semaine prochaine…

A - INFORMATISATION GPEC - REFERENTIELS COMPETENCES (Suite) 3/3 / §A3 - LOGICIEL IDEAL ? APPEL A PROPOSITIONS AUPRES DES EDITEURS DE LOGICIELS ? "Quiestlemoinscher ?"

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Cordialement. Jacques LELARGE

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